在肖云看来，人才是组织的核心，激励是动力的来源，结构让效能最大化，文化是一面精神旗帜。
组织搭建四步法：人才、激励、结构、文化
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作者| 肖云 拾光文化创始人，曾任新东方学校校长，原朴新教育联合创始人
编者按：
在价值逻辑中，组织是价值的保障，直接支撑价值的塑造、延伸、展示和体验。当企业拥有了扎实的组织能力，在为客户创造价值的道路上，就将走得更有力量、更显坚定。
肖云新书《价值：增长的逻辑》第七章《组织：价值的保障》中，提到：第一，组织人才，通过践行四个要点，来打造以价值型人才为核心的组织;第二，组织激励，通过利益共享机制的设计，让团队从“要我干”达到“我要干”的状态;第三，组织结构，有效应对内外部变化，实现人才效能的最大化;第四，组织文化，通过阐述四个原则的文化精神，让团队在变革中行动一致，保持活力。
在肖云看来，人才是组织的核心，激励是动力的来源，结构让效能最大化，文化是一面精神旗帜，共同为企业打造坚实的组织能力，保持企业的核心竞争力。
作者并未空谈理论，而是通过剖析华为、腾讯、字节跳动、京东、中通、新东方等企业的真实案例。
下文摘录了第七章《组织：价值的保障》的精彩内容，希望能为您的组织建设带来启发：
01 关于人才精神
任正非在多个场合的发言中都提到：什么都没了，只要人还在，华为就能重振雄风。这一观点直接指明了人才是企业最宝贵的资源。
华为面对人才，一直都有全力寻找和培养的精神：既要主动寻找，更要悉心培养;既要打破边界的资源倾斜，更离不开包容成长的土壤培育。
字节跳动创始人张一鸣有一个广为流传的观点：随着公司业务的高速成长，要让人才密度的提升比业务复杂度的提升更快，唯有如此，企业才能对抗组织的崩塌。
有人会说，不管是华为，还是字节跳动等优秀公司，都是因为有足够的资源和实力，才能吸引到人才的加入，才有能力去培育人才。这个逻辑恰恰弄反了：优秀的公司正是因为有了全力以赴的人才精神，才拥有了强劲的实力和越来越丰富的资源。
02 人岗匹配
肖云自述，在北京新东方学校工作期间，他在教课的同时，还在市场部负责过一段时间的互联网营销工作……和团队奋战半年，每天加班到深夜，周末也未曾停歇，项目却毫无起色……
经过反思，他突然发现了一个巨大的问题：虽然我们干的是互联网营销，但互联网思维还是不够……
肖云反思在团队配置上出了问题：我在选人时，优先考虑的是态度好、肯努力的人。不可否认，态度和努力很重要，但如果不具备互联网思维和能力，那就是岗位错配，很难做出成果。
不要用个位数上的努力，去应对千分位上的变化。
…………
关于人才的引进与培养，人力资源领域有个重要的观点：不要试图通过培训去解决招聘问题。如果没有把好招聘入口关，被培养人的价值观与公司不契合、素质模型与岗位不匹配等，再好的人才培养机制也很难产生效果……
03 持续健康的培养机制
新东方被称为“教培行业的黄埔军校”，出了很多人才。这与俞敏洪老师一直强调的招聘标准有关系。
首先，价值观契合是第一考量因素。
曾经有一次教学岗位的招聘，候选人通过了前两轮面试，专业能力没问题。但在终面的沟通中，面试官发现候选人言语间总强调“搞定领导比服务客户重要”，还大肆吐槽过往团队低效，把以往工作中出现的问题都推到别人身上。这与新东方以客户为中心和团队协作的文化相违背，尽管推荐人极力争取，但面试官还是拒绝了这位候选人。
其次，素质模型与岗位匹配也很重要。
新东方针对各岗位的核心职能与业务场景，系统性地梳理了素质模型，确保素质要求与岗位匹配。这一模型直接落地于招聘环节，成了人才筛选的核心依据。例如，对教学老师候选人，重点考察其课堂表达感染力、知识传递清晰度等核心能力，以适配高效授课、激发学员兴趣的岗位需求;而对教研老师候选人，逻辑严谨性、学术钻研态度、内容打磨细致度则是核心考察要点，确保其能产出精准、专业的教研成果。
除价值观、素质模型外，新东方对候选人的客户思维和长期主义精神也会做相应考察，这正是对价值型人才的要求，是为客户创造价值的人才标准。这一套行之有效的招聘设计，再加上精心部署的培养机制，助力新东方打造了一支文化认同、业务扎实、协作良好的高效团队。
04 建立利益共享机制
不要认为薪资是单纯的成本支出，在分析清楚岗位特点以后，要给予足够的激励，才能留住人才，释放团队更大的潜力。有些创业者、管理者会认为给团队的激励是从企业口袋里掏出去的，我并不认同这个想法。从价值逻辑的角度来说，给到团队足够的激励，创造出更大的价值，得到了客户的认可，企业的收益才能增加，才能继续保持对团队的激励。换句话说，这是在企业提供平台、团队创造价值后一起分配收益，是企业与团队双方的共赢。
中通快递创始人赖梅松将中通的成功归因于两点：一是利益机制，二是科技驱动。
2020年，中通正式开始将薪资直接打到快递员个人账户，每一单收入都能实时查看，第二天就能看到汇总账单。这一系列改革让中通成功通过利益共享机制的设计，确保每个环节的参与者公平地享受发展成果。赖梅松称之为“同建共享”：“大家都是主人，共同把蛋糕做大。”在他看来：“经营企业就是解决利益共享机制问题，解决给谁干、怎么干的问题。”
05 要有相应的组织结构设计
人才是企业最宝贵的资源，组织结构本身就是人才资源的配置，合理的组织结构让人才的效能发挥出来，让人才调动资金、技术等资源带来更高的收益。
在价值逻辑的时代大背景下，在组织结构设计层面如何更好地适应变化?
第一，面向客户的灵活化设计。
如果说规模时代，团队的高级执行能力很重要，那到了价值时代，在保证执行力的前提下，组织灵活应对、高效创造客户价值的能力更为关键。古代战争大都要看主将的决策能力，找对策略、部署方案后，只要部队能坚决执行，基本就能赢得整场战争的胜利。但在近现代战争中，面对瞬息万变的局势，在保证主将个人能力的前提下，协同作战，甚至在局部战场形成多兵种战斗小组的能力变得更重要了。
……
第二，专业人才的前置。
……
专业人才前置的状态有两种：
将产品或服务环节的专业人才调往前端支持，虽然不离开原有岗位，但有责任与流量和销售环节的人才协同作战。
直接在前端设置专业岗位，不再负责产品与服务的工作，全身心做好价值的展示与体验。
……
总的来说，专业人才前置就是通过组织设计，消除产品价值与客户感知间的距离，在流量和销售环节能够充分地展示和让客户体验到价值，尤其对客单价高、决策周期长、产品复杂度高的企业来说，更加是保持核心竞争力的关键。
06 组织文化的四个原则：贡献、坦诚、简单、合作
在时代变化的背景下，如何借助企业文化打造一支同心聚力、快速高效的团队，持续地为客户创造价值，是每一个创业者、管理者需要思考的问题。我基于个人的实践体会，提出了四个原则：贡献、坦诚、简单、合作。
其中，组织文化是团队的精神旗帜。四个原则中，贡献是价值的衡量，坦诚是信任的桥梁，简单是效率的提升，合作是能量的凝聚。
针对如何合作，这里有一个案例。
邱老师是一家培训机构的老板，创业多年来带着团队打拼，现在口碑逐渐立住了，业绩增长势头是越来越好。在参加了我的8M增长营以后，邱老师意识到了人才的重要性，于是引进了一批高素质的“00后”重点培养，本以为能进一步助力机构快速发展，没想到引进的人才接连离职了好几个。
邱老师找到我，开门见山：“肖老师，我觉得‘00后’不好带，太有想法了，不能用啊。”
我知道邱老师的管理风格：事无巨细、亲力亲为。我也没着急反对邱老师的观点，在了解了一些具体情况以后，我问了邱老师一个问题：“咱们招募人才的目的是什么?”
邱老师回答道：“因为机构发展很快，光靠我自己一个人不行，要请人才来共同创造价值。”
我说：“非常对。”
于是，我给邱老师展开分析：
引进人才就是因为不能只靠创始人的个人能力，要请大家一起合作，让机构发展得更好。
但从邱老师创业这么多年的风格来看，他一定要亲自安排非常细致的任务，甚至让团队觉得大部分时间都是在“无脑执行”，没有成就感。
这时，邱老师点了点头，说道：“大家确实谈到了这个问题，但我当时的想法是，刚加入机构，不了解情况，我安排细致点，也是为了更好地开展工作。”
我回复邱老师：“一定要清楚赋能和管控的区别，大家不了解情况，你可以把培训环节做得更细致一些，日常多分享背景信息。但如果连工作中每一步干什么都安排好了，那团队肯定是没有成就感的，也没有引进高素质人才的必要了。”
邱老师想了想，觉得我说得有些道理，问我该怎么办。
我提了几条建议：
以后部署工作时，不要自己先说答案，先听团队的想法。
调动大家和关注细致不冲突，可以提出任务详细分解的要求。
复盘时，多提问题，以促进大家思考。
任务完成不达预期时，多问有什么困难、需要提供什么帮助。
调动团队间的分享，促进合作，共同提高。
我向邱老师解释道：一个好的将军，不能亲自把每门炮摆放的位置都为士兵预先规定好。机构发展越来越快，大家身处一线，更加了解实际情况。任务要求可以高，关注度可以细，但一定要调动大家思考和解决问题的能力，促进团队间分享、合作，共同提高。
邱老师若有所思地记了不少笔记。
大概3个月后，邱老师开心地找到我说，自己尝试调整了一下，效果确实很显著。现在没以前那么累，有更多的时间思考，业绩还更好了，团队的凝聚力也更强了。
邱老师还郑重地反思道：“现在才明白，不是‘00后’的问题，是自己的管理思维老化了，充分调动大家的积极性以后，爆发出的能量真是超乎想象。”
在时代大背景下，丰富的信息让个体认知水平越来越高，科技的发展让机械性的重复工作越来越少。如果是人才的能力不够，那是引进和培养的问题，但如果打造了以价值型人才为核心的组织，就要提倡平等、合作的文化精神。毕竟，越是优秀的人才，越反感被控制与束缚，大家更需要被信任、被赋能，在舒展的空间里释放能量。
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