懂了价值的逻辑后，他换掉了那个“能赚钱”的店长

　　作者| 肖云 拾光文化创始人，曾任新东方学校校长，原朴新教育联合创始人

　　

　　编者按：

　　本文节选自肖云新书《价值：增长的逻辑》。在“规模为王”仍为主流叙事的当下，第一章第三节与第四节提供了一剂清醒剂。第三节是“道”的阐释，系统构建“价值逻辑”的理论框架与八大模块，那么第四节则是“术”的印证，通过创业者小余的转型故事，展现这套方法论如何在现实中救人于水火。

　　两节内容共同指向一个核心命题：在信息差消失的时代，企业唯一的护城河是创造客户价值的真能力。

　　第三节总结的“冰山图”揭示了一个残酷的真相：企业焦虑的流量枯竭、销售遇阻，往往只是水面之上的“症状”;真正的病灶潜伏在水面之下的组织能力与最深层的创始人心态。许多企业陷入“代偿式增长”：用营销兴奋剂掩盖产品乏力，根源正在于试图跳过“春种”直接“秋收”。

　　小余的故事则是这一理念的“验金石”。从依赖强销型店长、沉迷“108元10节课”的短期繁荣，到换用价值型人才、忍受数月业绩低迷打磨教学，转型的过程是痛苦的。但正是这段“慢”就是“快”的煎熬，最终换来80%续费率与98%成交率。这些数字不是逼单得来的，而是价值创造的自然结果。

　　以下为《价值：增长的逻辑》第一章第三节和第四节节选：

　　第三节 价值逻辑：构建可持续增长的经营系统

　　在我近20年的从业经历中，目睹过也亲身经历过许多企业的起伏成败。昙花一现的企业往往沉迷于各种增长捷径;真正穿越周期的企业，无一不是价值创造的坚定践行者。这让我深信：规模扩张的方法有很多种，价值创造的路只有一条。这条路需要一步一个脚印，稳步前行。我看着众多企业踩进坑洼、陷入泥潭，这些时刻无一不在告诉我们：要实现持续增长，唯有遵循价值逻辑。

　　这些年，我在工作中实践这一理念，并见证了它的切实成效。我所负责的不同阶段、不同经营状况的项目，都因这一理念实现了突破性增长：有的项目从零起步，第二年即达成近2亿元收入;有的项目面临增长瓶颈，用价值逻辑调整后，实现年收入连续4年翻倍的持续增长;有的项目曾在倒闭边缘，经过10个月调整优化，收入翻倍且扭亏为盈。2020年我开启独立创业，获得真格基金500万美元天使投资，这既是对我和团队的认可，也是对价值逻辑的信任投票。

　　自2022年起，我将这套围绕价值逻辑的增长方法论整理成线下课程，与诸多创业者、管理者分享。目前已有上百家来自不同行业的企业一起学习。其中，有些企业从创立之初便采用这套方法，迅速站稳脚跟;也有一些企业经历了价值逻辑的转型，最终驶入正轨、蓬勃发展。这套方法论不仅是我的经营心法和行动指南，更是与众多企业不断碰撞优化，持续验证的成果。

　　我将这套方法论直接命名为“价值逻辑”，这是一套帮助企业实现业绩可持续增长的经营系统，以创造客户价值为底层驱动力，通过战略、产品、服务、流量、销售、组织、执行、心态八个模块，完成客户价值和企业效益的一体创造，从而实现增长。在过往开展的十多期课程中，这套方法论成为学员认同且践行的增长心法，由于其包含8个模块(Modules)，学员们将其简称为“8M”，课程也被称为“8M增长营”。

　　这套方法论的结果在于增长，是通过有效创造客户价值来构建经营系统，达成规模。换句话说，价值逻辑是以可持续的方式获得规模增长。

　　从图1-1可见，价值逻辑包含四个层次。这里先整体概述，后续章节将详细介绍每个模块。

　　

　　第一个层次：战略。战略是价值的指引，决定价值创造的方向。只有明确战略定位，企业才能有效配置资源，确保所有动作都指向客户价值。举个例子，一家餐厅在开业前，必须先定位：做中餐还是西餐?若是中餐，是粤菜、川菜，还是其他菜系?这本质上就是战略选择，决定后续所有价值创造的范围。

　　第二个层次：包含产品、服务、流量、销售四个模块，或称为“大产品”板块，是企业与客户直接接触的界面。其中：

　　产品是价值的塑造，客户价值的绝大部分是通过产品这一载体来实现的。还是以餐厅为例，顾客到餐厅的核心需求是用餐，而菜品作为餐厅的产品，起到塑造价值的支点作用。

　　服务是价值的延伸，是在产品基础上为客户创造的增量价值。当餐厅的菜品满足用餐需求后，专业而有温度的服务会让客户体验更加愉悦，这个过程便是价值的延伸。

　　流量是价值的展示，它好比一个窗口，将价值直观呈现在客户眼前。对于餐厅而言，做活动展示菜品、服务和环境，或者通过食材选取、烹饪过程、客户故事的传播来展示价值，能有效吸引关注。

　　销售是价值的体验，让客户亲身体验价值，基于实际感受做选择。例如餐厅推出免费试吃活动，让顾客直接品尝菜品，这种体验比任何推销话术都更具说服力，能有效提升成交。

　　值得注意的是，在“大产品”板块中，产品与服务的关系并非割裂，而是紧密结合的，尤其在服务业中，产品的落地很大程度上依赖于人，良好的客户体验往往建立在产品与服务的深度融合之上。流量与销售的关系也类似，在实际操作中并非泾渭分明，价值逻辑倡导的体验式营销本身也涵盖流量与销售两个环节，是两者的有机协同。

　　第三个层次：组织和执行，或者说“大组织”板块。组织关注“做事的人”，执行关注“做事的方法”，两者共同为价值创造提供底层支持。其中：

　　组织是价值的保障，一个价值型组织，需要在人才、激励、结构和文化四个方面为价值创造提供组织保障。好比餐厅，需要招聘有能力的员工，设置激励机制，明确前厅后厨的协作机制，建立客户至上的团队文化，让人才最大限度地释放能量、创造客户价值。

　　执行是价值的落地，是确保业务动作契合价值方向的机制，包括计划制订、信息传递、质量管理、复盘迭代四个部分。以餐厅为例，要保证客户价值的落地，需制订备餐计划，确保后厨与前厅信息同步，建立菜品与服务质检流程，并定期复盘各项工作，从而让战略不偏不倚地落实在行动上。

　　第四个层次：心态。心态是价值逻辑的基石，支撑了整个系统运行的核心力量。急于求成、追求短期利益的心态，会让企业在面对挑战时偏离以创造客户价值为中心的轨道，甚至带来整个系统的失衡。企业要实现价值逻辑，要从心底认同“慢就是快”的经营哲学。唯有如此，企业才能沉下心来深耕每一个业务环节，确保以创造客户价值为中心的增长路径不被短期诱惑扭曲。

　　至此，我们已勾勒出价值逻辑的整个系统，我们可以这样理解它：战略指向“为什么而做”，产品、服务、流量和销售回答“做什么”，组织和执行解决“如何做”的问题，而心态深藏在“水面”之下，虽不直接参与业务，却决定着战略选择是否纯粹、价值创造是否贯彻了长期主义。

　　虽然价值逻辑从结构上分为四个层次、八个模块，但各模块并非独立存在，而是一个紧密联系、互相影响的有机整体。

　　先看“大产品”板块，在价值逻辑中，产品起到塑造价值的支点作用。作为价值创造的核心，产品首先对服务有直接影响，产品做得好，服务才能在此基础上锦上添花;如果产品有缺陷，服务再好也无法填补价值内核的缺失。这种影响进一步延伸至流量与销售：当产品和服务扎实，口碑会自然带动更多流量，销售成交也会水到渠成;反之，若产品和服务薄弱，即便投入海量资源推广，也只能带来短期的繁荣，最终会因客户体验落差暴露价值短板，陷入更大的危机当中。

　　更进一步看，“大产品”板块内部，形成了“滚雪球”的模式：产品和服务创造足够的价值，会自然吸引更多流量并提升销售;随着流量和销售提升，又能让更多资源反哺产品和服务，进而创造更大的价值，如此循环往复，雪球越滚越大。

　　不少企业将流量与销售置于主导地位，将绝大部分资源倾注在这两个环节，通过广告投放、强推促销等方式拉升业绩。以价值逻辑来看，这种做法有些本末倒置：流量与销售是价值创造的“果”，产品与服务才是“因”;当流量或销售环节出现问题，首先应该回到产品和服务，检视价值创造是否到位，而非陷入“流量少就买量、销售低就促销”的条件反射。

　　若跳出“大产品”板块，从整个系统来看，价值逻辑好比一座冰山：战略、产品、服务、流量和销售是相对显性的模块，是“水面”之上的部分，其中，战略决定了“大产品”板块的价值创造方向;“水面”之下的组织与执行，虽然无形，实则是业务高效运转的有力支撑，确保企业不偏离客户价值的方向;而最深层的决定因素当属心态，它从根本上左右着战略选择、业务决策与组织建设。

　　带着这个认知重新审视业务实践中常见的问题，我们会获得不一样的视角：表面看是流量或销售的问题，根源可能在于产品或服务未能有效地创造客户价值;看似是产品设计的不足，背后却可能是战略层面未找到真正的方向;即便战略方向明确，如果组织能力跟不上，再好的战略也难以落地;而许多看似是组织能力不足或执行力欠缺的问题，其根源往往在于心态上的偏差。这种环环相扣、层层递进的深层关联，是我们要在本书中反复强调的脉络。

　　至此，价值逻辑已呈现出来：它是由大量实践案例得出的一套增长方法论，是围绕创造客户价值构建的一套经营系统，是企业实现可持续增长的第一性原理;它更是一种“慢就是快”的经营哲学：拥有长期主义的精神，在理念与行动中坚持价值创造的方向。

　　下一节，我们通过一个转型案例，来介绍一名创业者的价值之路。

　　第四节 转型案例：一名创业者的价值之路

　　通过前文的描述，相信大家对价值逻辑有了更清晰的认识。接下来，我将分享创业者小余的案例，他创办的机构曾因过度追求学生人数的增长而陷入困境;经过一年左右的调整，不仅重新赢得了客户的信任，还恢复了健康的增长态势，是一个中小企业价值转型的样本。

　　2024年初，创业者小余意识到他的体育培训馆难以为继，情况已经岌岌可危：家长投诉电话不断，抱怨教学效果差，要退费;在负面口碑之下，教练赚不到钱，也多次表达工作毫无动力可言;几天后，多个教练把小余拉黑，连交接工作都没完成就一走了之。这时候公司账户资金已经所剩无几，培训馆随时可能关门。在这个艰难时刻，小余夜不能寐，频繁的人事变动甚至让他“对人性产生了怀疑”，多次萌生关店念头，出于对已购课的家长和孩子的责任感，才勉强坚持下来。

　　让我们从头梳理一下小余的创业过程。

　　2023年，小余加盟了一个知名体育连锁品牌，专注为3~8岁的孩子提供篮球入门和体适能培训。自2023年初培训馆开业以来，不到一年时间，经历了两任店长更替和三轮教练离职。这是很危险的情况，每一次教练离职都意味着重新招聘、培训，不仅耗费成本，更加损害口碑。

　　第一任店长来自互联网健身行业，因为始终不能适应青少年培训的行业特点，三个月后便黯然离开。

　　第二任店长是编程教育的销售出身，擅长快速出业绩，入职第二个月就通过108元10节的低价课快速冲高学生人数，实现业绩飙升。然而，随着课程消耗完毕，问题逐渐暴露出来：家长普遍对教学质量不满意，不愿续费。为完成任务指标，店长不惜采取送礼、请客吃饭等手段。更令人震惊的是，店长为了让家长续费，竟然私下与家长签订两份阴阳合同：一份给小余看，写着只赠送10节课，而另一份给家长的合同，却约定赠送30节课，远超向小余汇报的赠送数量。

　　小余意识到培训馆的问题，很苦恼。想辞退这位店长却又下不了决心，毕竟，很多体育培训机构也采取类似的运营模式：找一个销售能力强的人担任店长，主抓业绩;尽管会有违规现象，但起码短期能带来收入。

　　2024年3月，小余参加8M增长营，与我交流解决方案。经过询问，我指出，必须快速转型价值逻辑，建议他先更换店长，摒弃过度营销的方式;同时不要急于追求业绩数字的增加，用在增长营学到的知识，先提升教学质量。

　　小余在我的分析与鼓励下，终于下定了决心，果断采取行动，三顾茅庐请来资深体育教师常老师担任店长，这一决定成为转型的关键一步。常老师强调教学质量，入职后立即叫停所有促销活动，着手对重组的教练团队进行系统化培训，打磨教学，提升质量。然而，两个月后，培训馆的业绩仍未见明显起色。一方面，由于之前教练频繁更替，教学效果不佳，修复口碑需要时间;另一方面，小部分教练缺乏钻研教学的耐心，无法胜任，需要重新招聘。此前培训馆现金流告急，小余借钱重新注资才得以勉强维持，但这两个月的业绩低迷又一次让公司现金流亮起了红灯。

　　面对这一状况，小余找到我，询问是否应为常老师配备一名擅长营销的副店长。显然，短期内看不到成果让他内心动摇了。培训馆虽然规模不大，但一直盯着学生人数、营收等指标，就会动作变形，陷入恶性循环。如果不能意识到问题的严重性，是很难让业务回归正轨的。当时我严肃地告诉小余：“之前就是因为追求短期见效才吃亏的，不要幻想快速翻盘，现在要的是踏踏实实地做好教学。别总想着快，慢就是快。”小余事后回忆说，这盆冷水让他一下子清醒过来，彻底打消了求快的念头。

　　第四个月，变化终于开始显现。教练水平稳步提高、教学质量越来越好以后，孩子的出勤率提升了，训练效果更好了，家长的满意度也明显更高了：家长反馈，教练们的责任心和专业水平都比以往大大提升，孩子进步明显。门店的氛围也焕然一新。以前教练们总是浑浑噩噩，懒散消极;现在都热情洋溢，积极向上，看得出来大家是真心喜欢和孩子们互动。门店管理也变得轻松许多，过去的工作安排要靠罚款制度来确保执行，现在每位教练都以主人翁精神主动完成各项工作，甚至自发地优化教学流程。

　　这些积极的变化直接反映在业绩上，培训馆收入创下历史新高。即便进入体育培训的传统淡季，依然保持稳定的现金流。2025年初的寒假班更是实现了98%的成交率，凡是上门体验的家长，几乎都选择给孩子报名。过去，续费需要店长绞尽脑汁，现在，家长们会主动询问续费事宜。贵阳体育培训行业的平均续费率是60%，前任店长只有45%左右，而常老师能达到80%以上的续费率。

　　这一次，小余终于松了一口气，知道培训馆已经走出困境，自己可以安心睡个好觉了。事后复盘，他认为转型成功，应用价值逻辑这套方法论非常关键。

　　第一，坚决换人，用价值型人才匹配业务需求。 业务的问题，归根结底是人的问题。小余首先将店长的问题作为突破口。他回忆道，为了邀请常老师加入，他专门从贵阳坐高铁前往苏州，三次登门拜访，其中一次甚至冒着大雪前往，他的诚意让对方非常感动;此外，他主动出让一部分股权作为激励，以实际行动表达对人才的尊重。正是这份真诚与重视，最终打动了对方，促成合作。

　　店长的问题解决后，小余开始启动对教练团队的升级，通过提供高薪和成长机会吸引更好的人才。他给出的薪酬比当地平均水平高30%;同时，培训馆关注教练的专业成长，为大家提供系统化培训，提升能力。这种投入不仅让教练获得了切实的回报，更让大家在工作中找到深层次的意义感与成就感。

　　第二，坚持价值，把价值逻辑渗透到每个工作细节中。 小余和常老师推动了一系列着眼于长远的工作：引入新器械提升训练效果;每天拨出专门的培训时间，给教练讲教案、做教学复盘;每月固定与家长深度交流的专属时间;教练每天针对孩子的表现撰写详细反馈和提升建议，记录孩子训练中的精彩瞬间，等等。

　　小余坦言，相比具体动作的调整，心态转变是关键一步。最初尝试价值逻辑却看不到明显成效时，他一度非常动摇，多次想过重新回到营销驱动业务的轨道上，幸好忍住了。“改变一个具体的经营动作并不难，但如果底层的心智模式没有转变，再多的动作调整也只是治标不治本。”小余反思道，“强力营销虽然短期见效快，但如果忽略了客户价值，本质上进入了‘兴奋剂模式’，是不可持续的。”

　　在价值逻辑转型的过程中，最大的考验在于，一开始转型不仅难以推动，甚至可能出现倒退。这是因为过去遗留的问题都需要时间逐一解决，无法通过短期突击一蹴而就。很多人在这个阶段因看不到希望而摇摆不定，甚至选择放弃，倒在了黎明前的黑暗中。这恰恰是检验创业者和管理者心性与信念的关键时刻。

　　所幸的是，那些熬过了艰难时刻的人，终会迎来回报：对小余来说，培训馆不仅步入了正轨，实现了稳定的收入，还收获了许多感动。让小余印象深刻的是一个特殊孩子。他难以集中注意力，甚至连扣衣服扣子都很难做到，也基本不和同龄孩子交流。面对这个被多家机构婉拒的小朋友，常老师却毅然将他留下，还专门嘱咐教练在日常训练中要多加关注。

　　一段时间后，孩子的进步令人惊喜：最初常常在课上跑出教室、难以跟上进度，现在能够情绪稳定地完成动作;更令人欣慰的是，他已经能和同龄孩子融洽地互动。这种进步看似微小，却很重要：孩子的妈妈感激不已，直言这是全家期待已久的改变。这也成为团队最有成就感的时刻。正是这样的案例，让小余深刻体会到“以体育人”的价值：通过体育让孩子变得更好。这份职业成就感，比业绩数字更让人珍视。

　　

　　章节小结

　　那个曾经支撑企业快速扩张、轻松获利的时代已经落下帷幕，如果说过去是规模导向的时代，那么如今我们已进入到价值逻辑的新阶段。

　　业绩数字只是客户认可的“果”，持续创造价值才是真正的“因”。在时代变迁中，企业增长的底层逻辑正从“谁跑得快”转向“谁做得好”，从追求“量的扩张”转向“质的提升”。实现这一转变的关键，在于将创造客户价值作为底层驱动力，以此重塑企业经营的各个环节。

　　围绕创造客户价值这一中心思想，我们梳理了价值逻辑的系统框架。这套框架涵盖了战略、产品、服务、流量、销售、组织、执行、心态八个模块，各模块形成相互关联、协同作用的有机整体。其中：战略是价值的指引，产品与服务负责价值的塑造与延伸，流量与销售实现价值的展示与体验，组织与执行作为价值的保障与落地，心态则是支撑整个价值逻辑的基石。

　　从全局看，价值逻辑犹如一座形成了四个层次的冰山：战略是水面上的第一层，指引着价值创造的方向，“大产品”板块是水面上的第二层，包含产品、服务、流量、销售四个模块，构成了企业与客户直接接触的界面;“大组织”板块是水面下的第三层，包含组织和执行两个模块，共同为价值创造提供底层支持;心态是水面下的第四层，是支撑整个系统运行的核心力量。

　　在厘清价值逻辑的整体框架之后，下一章我们将进入冰山图的第一个层次：战略，探讨企业如何明确价值创造的方向。