K12一对一利润率25%,环球优学能否打破一对一困局?

2017-08-22 16:59:24发布   来源:多知网   作者:黎珊   0条评论

  K12一对一培训市场,北京学大、上海精锐、广州卓越各据一方,一、二线城市已是一片红海。三、四线城市能否发展一对一?

  一对一模式,在商业结构上,被质疑利润率低;在管理结构上,存在教师流动大、难以标准化等问题。有什么方式可以破局?

  经过一年尝试,用“大型旗舰店+微型社区店”方式做到25%利润率,环球优学如何打破一对一成本困局?

  “7人、100“31天开店

  “7个人,100万”,这是环球优学创业初期的所有。环球优学创始人刁治军说,揣着100万,一行人来到淄博,大街小巷、门厅楼道都张贴着教育机构广告,显然这里不是“蓝海”。

  辗转天津宝坻, “感觉城市规划还可以 ”,100万就砸在了这里。

  强势进入新市场,刁治军花了2万元,整个月、整条街,路两边都是环球优学的路名牌广告。

  刁治军和当时宝坻校区负责人彭兵开定下的计划是,第1个月营收20万元,第二个月营收30万元。“但意料之外的是,20天做到40万元,45天达到100万元业绩。” 这对于团队来说,除了现金流得到了补给,新市场的尝试也让团队坚定了布局三线城市的信心。

  事后分析,虽然宝坻地处天津郊区,但中高考政策与天津一致,随着天津市区学大、新东方、京翰等机构的进入,市级及周边县级地区用户的教育观念都得到了培养。用户有需求,但县级当地却没有正规的一对一机构。

  2014年4月份新开的宝坻校区,到年底招收学生500名,达到饱和状态。

  有限的资金,与新增校区的需求之间,是环球优学的资金“盘活”术。

  新开校区,涉及到装修、空调、家具等供应商 ,环球优学以扩张速度“换信任”。2015年期间新开10个校区,而通过和供应商之间“后结算”的方式,盘活了近300万的资金。

  而与供应商之间的长期合作,也形成了标准化的校区建设流程。

  常规装修流程,经历谈判、比价、出效果图、报价、再谈价,办入场手续,整个过程少则2个月,一些机构从装修到校区开业甚至可以“拖”到半年。

  但环球优学的速度是,从签下租房协议到校区开业,用时31天。31天基于所有环节的标准化,比如,校区的所有的配置,包括桌椅材质、尺寸大小,在公司制定的标准手册中都有要求。

  一对一利润率25%,行不行?

  目前的教育行业对“一对一”的印象——一对一、利润低。

  在环球优学的团队中,几名核心人员来自学大,刁治军曾任学大教育北京分公司总经理,“我很看好一对一。一对一方式的学习效果很好,而且可以创造利润。”

  刁治军认为,市场上,一对一出现的问题,主要在于校区的饱和度不够,比如,大型校区,可覆盖4000名学生,但实际学生只有500人。

  而目前的成本控制,及精细化管理方式,让环球优学的利润率可达到25%。

  25%的背后,第一步是“蓝海战略”,第二步是标准化系统搭建。

  为了避开曾经的“老东家”,环球优学锁定在三线城市, “快速在华北地区跑马圈地”,以直营+加盟模式扩大,发展了26家直营店和39家加盟商。

  2016年10月停止加盟模式,联合创始人张建生称为“适当放弃品牌输出”。加盟商存在的问题是运营难度大、人才梯队跟不上、对总部依赖性强。

  直面直营模式复制痛点,搭建标准化系统。

  “在技术层面上,外包合作、技术人才、人才成本,都走过一些弯路”,张建生说,但在过程中也摸索到出路,到2016年中段,团队决定做自主研发,引进42名技术人员,投入了400多万,搭建了包括企业薪酬管理、数据分析、店内管理、教学管理等模块化系统。

  标准化系统解决了教学和管理环节中的诸多问题,比如人工排课、线下家长交流、老师的课时薪酬结算问题等。

  通过技术团队、业务部门、一线用户反复磨合,标准化系统逐步优化并落实到校区。2015年,环球优学营收2900万元,2016年营收9900万元。刁治军说,未来会整合各模块化系统到统一平台。

  轻资产转型:大型旗舰店+微型社区店

  系统的搭建是环球优学“轻资产”转型的一部分。

  微型社区店的运营是“轻资产”方式。社区店的布置主要以教学功能为主,设置简易前台和教师;人员方面,只需要安排少量运营人员和走动式的老师。

  “轻资产”运营,通过环球优学APP将报名、缴费、排课、课后等服务环节由线下转到线上,“平台粘性发挥作用,一家社区店的成本近20万,而一家旗舰店的成本大约是100万。”

  目前,环球优学已发展了30家微型社区店。在校区布局的同时,顺应三四线城市需求,环球优学也会安排一些增值服务,比如假期的游学项目、针对特殊学生的心理咨询业务等,“这些业务虽然很小,但对学生的学习效果有一定帮助,也一定程度上提高了一对一模式的利润点。”

  而对于大型旗舰店的经营,刁治军觉得关键点在于金字塔型人才梯队。

  大型旗舰店采用校长负责制,指派一名校长到当地,起步阶段的标配是近20人的团队,和当地储备老师、咨询师、市场推广、学管服务、行政等。

  而为了满足师资、管理人员的供给,环球优学建立了三级人才库。C库储备主任级人才,培训企业文化、宏观理论;B库,储备校长,按业务层级分类培训;A库,储备城市校长,培养管理领导能力。

  人才库的储备大致保持在50人左右,层层培养,供给扩张需求。

  未来,环球优学会形成“以大型旗舰店作为区域示范校区,以微型社区店作为市场布局”的局面。而这种模式的探索也可能成为一对一模式重返一、二线城市的新方式。(多知网 黎珊)