解决作品集痛点,ACG这样实现艺术留学规模化的商业迭代

2017-09-06 14:16:41发布   来源:多知网   作者:黎珊   0条评论

  文|黎珊

  近几年,艺术留学机构如雨后春笋般萌生,作为国内唯一一家新三板挂牌的艺术留学公司,ACG在艺术留学的蓝海市场中有怎样的探索?

  今天,多知与ACG CEO张军面对面,从2006年的全国艺术类高校教师培训,聊到艺术留学作品集业务探索,到如今的全产业布局,ACG在细分领域的探索,也成为了艺术留学市场发展的缩影。

  从艺术师训到艺术留学“作品集培训”业务

  目前,市场上有上百家机构围绕艺术留学开展的作品集业务,小到几人的艺术工作室,大到几百人的新型作品集创业公司。而ACG的作品集业务,缘起于2006年。

  2006年,北京大学邀请来一位动画系主任——Robin King教授,他培养了超过15名奥斯卡动画和视觉特效获奖人和提名者。

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  在中国,Robin提出数字艺术课程应该和产业人才的需求无缝对接,根据企业的用人标准来设定自身的课程。而这样的办学理念,在当时的中国教育体制中遇到阻碍。同样看到这件事的还有学艺术教育出身的张军。

  一个中、加、美创业团队成立,取名ACG,主攻动画特效类教学,最早的业务是艺术领域的全国青年骨干教师培训,据张军回忆,Robin从美国邀请来了一众具有好莱坞背景的海外大师来华讲课,“国内高等美术院校的很多老师、院系负责人都来参加这一届国际教师培训。”

  师训项目成型后,ACG开始了多元化探索。围绕国内外艺术教育,ACG研发了大学生国际技能教育、国内外就业培训、与国内大学合作研究生课程、以及企业级高管培训等多类型的业务模块。

  针对大学生及工作1-2年的职场新人,ACG推出6-8个月的职业课程。对学生进行多维度筛选,包括语言、意识、创意思路、经济条件等维度,ACG提供外教授课,采用20人的班体制。

  到2012年,ACG职业类培训课程营收达到1000万元。在这个过程中Robin逐渐淡出,ACG组建了全新的商业化团队,张军看到了国内职业培训的瓶颈以及留学市场新需求,开始考虑新一轮转型。

  一方面,看市场,在职业培训的运用中,如房租、人工等等办学成本大增,一些场地依赖性强的项目,比如,实习基地合作,动画剪辑实操的机房太占地,成本结构不太合理;另一方面,看需求,在ACG的大学生群体中,有出国深造需求的学生逐渐增多。

  张军将这批出国留学生分离出来,形成了独立的留学预科班业务。在留学预科班中,ACG探索出了一套成型的产品模式——作品集培训课程。

  张军说,学生的艺术课程学习,最终将以 “作品集”的形式表现出来,以往作品集作为中国的外资企业和海外企业的敲门砖,主要用于工作申请。而随着学生需求的增加,作品集业务更多集中在艺术留学申请过程中。

  聚焦可复制的作品集业务

  2012年,小众的艺术留学细分市场从出国留学和艺术教育的交叉中脱颖而出,以“作品集培训”为主业的艺术教育机构开始萌发。

  “机构要规模化发展,需要可复制性强的业务,”张军当时决定,把作品集培训业务放在了产品序列中的第一位置。

  “以留学为导向的作品集培训业务,有刚需市场,毛利率相对较高,”张军说,“围绕国际艺术教育的衍生出的众多业务,虽然美誉度高,可以增加品牌度和行业影响力,但由于学历体系、政策方面、市场拓展的诸多限制,可复制性不强。”

  为规模化做准备,ACG打通了作品集项目全流程。

  一套作品集培训的VIP课程,根据学生需求,可安排多位老师参与。主线老师制定整体课程框架方案;专业老师在框架方案下负责根据专业板块授课,包括远程授课和一对一线下面授。后期,有摄影老师负责给学生作品拍照,平面设计老师指导修图和作品集包装。在作品阐述部分,如需提升艺术理论,还会有艺术史的老师协助做指导。

  在师资方面,为保证足够的师资供给,迭代以往的全外教模式为全中教模式,在师资方面,张军认为,“作品集的艺术指导老师最好的状态是,在有效的空间中,支持老师不完全脱离产业,这样才能保持与设计行业的粘性”。于是,ACG从海归艺术留学生及国际艺术产业中寻找老师。

  同时,学生画像向下延伸到高中生,研发以本科留学为主的作品集课程。班体制迭代为一对一模式,客单价范围在5-30万。

  2014-2015年,ACG开始以分公司直营形式进行了第一轮扩张,在每个分公司启动团队包括总经理、运营总监、销售总监,及教学教务部近20人团队。

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  面对新的市场,去哪里找学生?京沪两地联动,逐步确立起总部-分公司互动式的市场营销体系。总部市场集中策划、制定营销战略,主攻线上,通过搜索引擎平台、网络自媒体等通道进行全网营销;分公司立足本地,主攻线下,通过举办艺术讲座,组建艺术社团,开放艺术课程等为学生提供国际化艺术资讯等形式吸纳学生。

  快速扩张,打通上下游业务

  扩张的基础架构搭建完毕,ACG紧锣密鼓开始了下一轮扩张。

  在地域上,ACG在当时已有北上广深四家分公司进一步布局,目前已在21个城市建立26个直营中心。张军考虑,通过区域中心城市,往下辐射,可以吸纳更多的学生。对于依旧无法服务到的学生,使用远程教学的方式。

  推进一年后,2016年,学生人数达到1700人,年底,ACG登陆新三板。

  快速扩张下,教师资源的匹配是最大的挑战。在集团化的职能管理中心,ACG从人力资源中心管理协调全国教师招聘,在教学教研中心进行统一的全国教师培训与师资调配,截止目前,ACG全国累计签约了1800名老师,其中全职老师200多名。

  张军坦言,在团队的组建、师资招聘上会遇到困难,特别是在非核心城市。“但这是过渡阶段,这阶段ACG正在形成区域性支持,以北京为中心做整体资源调配,结合东三省、长三角、珠三角等大区域教学中心做辐射性的支撑。在搭建集团全产业链构架的过程中,大家在逐渐适应各职能板块的垂直管理,以及集团的核心管控,目前在逐渐完善管理系统。”

  为了突破作品集培训的单品经营,在艺术留学业务的上下游,ACG有更长远的考虑。

  在上游,ACG重新上线了原有业务。在国内高等教育方面,针对大学生推出艺术职业教育课程,针对老师推出师训课程。

  往下游,ACG启动低龄段学生业务。

  张军表示,“低龄段,3-15岁少儿人群的基数大,可进入到更多三四线城市,ACG计划以轻资产的方式运营,目前已在20个校区运营, “低龄段的艺术教育是对ACG主营业务用户的前端培养,可以衔接高龄段的艺术留学业务。

  据ACG披露,2016年ACG现金收付达到1亿元,学生人数增加到3000人。在目前的产品结构中,作品集业务占70%,游学、职业教育、少儿美术等,占30%。

  纵观整个艺术留学市场,张军看到,目前的中国留学市场有2000亿元规模,而其中1600亿元在外国,ACG的艺术留学板块未来还会延伸到海外,目前ACG在意大利设立了4个海外中心,将对接海外艺术院校,集合语言培训、艺术培训、游学营地等功能。

  张军预计,2017年,ACG现金收付将超过2亿元。在产业链的布局中,未来还希望将并购形式扩展国内艺术考试培训、艺术职业培训类业务。(多知网 黎珊)

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