黄娴力推启德转型： 聚焦国际教育，推“去部门化”改革

　　如果说起2014年留学行业关注度最高的一个人事变动，或许非黄娴莫属。从跨国企业培生到民办教育企业启德，黄娴的跨度让不少人大吃一惊。

 

　　更重要的是，不论是在培生还是启德，黄娴都担任了改革或者改革推动者的角色，而这样的角色注定难度系数很高。

 

 

　　在启德创始人李朱逐渐退出一线管理后，新CEO黄娴被推到了幕前。

 

　　“投行可以赚很多钱，但是却没有东西是你自己做出来的，而我更希望做一些实际落地的东西”，这是这位财务背景深厚，参与环球雅思收购案的商界女性17年前离开投行从事教育的初衷。17年后，这个初衷没有改变。

 

　　只是，这次所不同的是，在启德，她要做的是重新定位和策略升级。

 

　　2014年7月，刚上任不到1个月，黄娴就在启德高管大会上提出要“做最值得信赖的国际教育机构”。很快，就有人质疑这只是又提出了一个虚无缥缈的口号，但黄娴的观点是：“很多民营企业容易失去聚焦，而我们要的就是专业、专注，有所为有所不为，并不是做得越多就做得越好。比如有人跟我说，K12这个领域很火市场很大，投入应该会赚很多钱。但是这和启德国际教育定位不相关，所以我不会做。”

 

　　所以，和国际相关的教育类目：国际学校、考试培训、留学服务都是启德在全方位筹备的内容，另外还包括少儿英语。黄娴所指的少儿英语偏近于为出国做准备的学科英语，启德将在沿用明杰教育“学树堂”少儿英语品牌的基础上再做体系上的规划。

 

　　其中空缺的初等教育部分，在厦门出生的黄娴认为：“这个阶段非常有必要接受中式文化的教育，学习传统文化理念，而做少儿的目的则是提前为后续打一个基础。”黄娴的普通话已经说得很溜了，只有在时不时出现的“国语”这样的字眼里，还可以找到淡淡的港范。

 

　　同时，对于留学服务的界定，黄娴的理解并不是拿到学校的offer那么简单，她谈到启德的海外布局时说，“留学前的考培还是预科，都是为留学做准备，但是出去之后，留学生还需要其他配套服务，比如生活照顾、和当地的文化融入、海外实习机会以及在国外的考培服务，这些一系列的服务有些像‘留学管家’。拿到offer不是服务的结束，应该是另一套服务体系的开始。而所有的这些，应该形成一个动态的产品链。”

 

　　黄娴有香港人特有的敬业精神，每天15个小时的工作还可以保持神采奕奕。也许这些在外人看来是压力的工作，在她眼里就是可以让她实际发挥和推动的东西。在启德，黄娴实际推动的东西包括管理体制和业务布局以及产品研发。

 

 

　　事实上，启德的管理比黄娴想的要更加体系化、数据化。对此，黄娴笑言：“我一来发现，哇，他们真的有好多的报表，各种各样的，非常完善。于是，我就给他们做减法，哪些是可以省掉的。”这直接的结果是，今年启德的年会报告时间将会缩短一大半。

 

　　管理民营企业，最难处理的问题之一就是内部利益关系，部门之间的利益羁绊也直接影响民营企业的改革效率。很多企业改革失败，不是因为方向走错，而是因为改革并没有被贯彻实行。所以，没有任何历史羁绊的黄娴简明扼要的提出“公正、透明”的原则。

 

　　“制定出很清晰的规则衡量每一个板块的贡献，各自的占比，先定义清楚。”黄娴的这个策略首先在美国高端留学项目中得以实行。这也是2014年启德首场打出的“培训+留学”业务的第一个整合牌，这里面市场、培训、留学的角色被整合到了一起。

 

　　“这个项目完成的不错，部门之间都觉得有盼头。内部部门的功能整合就是应该更灵活，客户需要哪几个功能的时候，这几个功能部门就可以整合到一起。”黄娴把这种整合比喻为“走位传球”，做“去事业部化”，她说：“部门之间固定不动的那是政府机构，一个企业如果过于从企业内部体制做调整，那会陷入一个死循环。一个市场化的企业应该以顾客的需求作为调整标准，持续的推出和优化顾客解决方案。”

 

　　并且，在美国高端留学项目里的整合试点，将在今年开始在各个业务线全面推广。

 

　　梳理完启德内部管理机制，可是面对留学市场里白热化的竞争，启德的空间和机会又在哪里?

 

　　曾经在新加坡、香港、台湾从事过了教育各个业务板块的黄娴直截了当的评价：在大陆市场，没有一个留学类语培公司真正做到最好。为什么这么说?大家可以自问，哪一家机构建立了完整的产品研发体系?哪一家机构真正做到了全国的教材统一?哪一家机构真正推行到了标准化?

 

　　而这些空隙，就是黄娴的机会。

 

　　启德成立了专门的产品研发部，分为两个板块：院校关系和教学系统研究。负责院校关系的产品研发中心，主要利用启德丰富的院校资源，按照国家线做梳理，和院校合作推出业务项目。比如学游项目，让准留学生参加到国外名校的教学体验中;比如和院校合作的背景提升，这一研发部目前已有140多人。

 

　　另外一个研发中心负责培训业务的教学体系研究，主要涵盖语言课程。启德收购进来的明杰教育，在包括SAT、ACT、GRE在内的北美课程研发体系上已经比较完善，启德将继续利用并升级。

 

 

　　从一开始，黄娴的角色就已经被设定为启德内部改革的推动者。但她却并未如外界所想，遭遇了很大的落差或者调整。当然，这样平缓的“降落”之前，黄娴已经遇到了两次大的颠簸。

 

　　“我的第一个落差就是从会计师到第一个实业，也就是当时从四大到雷曼兄弟，因为做投行和做实体企业完全不一样;后来来到培生，收购环球教育，实际管理一个国内民办培训机构的时候又是第二个落差，文化差异以及国内民办培训机构运营理念都有很大的不同。”

 

　　在23年的从业时间里，黄娴经历过国内和国外体制和意识形态之间的冲突，也深刻感受到了跨国企业在中国发展受到的限制。在管理环球雅思两年半的时间里，黄娴对国内民办教育企业做了深入的了解，并用实际落地的方案去解决民办教育机构中的问题。这些经验都告诉她，在实际了解情况之前，不要有任何“预设”的想法。

 

　　经历了几次大的蹉磨，黄娴依旧保持意气风发的状态。考究的着装，带着女性常有的敏锐视觉，很善于发现一些与众不同的东西。即便是后面排着大堆会议，对于感兴趣的话题，还是会兴致盎然、滔滔不绝的说起来。

 

　　说到启德的发展节奏，黄娴很认真的说:“启德的创始人非常有儒商的感觉，所以更不会那么看重短期利益。但是市场的竞争很激烈，所以我们就要做步调上的平衡。”

 

　　比如启德没有任何基因的少儿英语，2015年会在春节前夕在上海开第二家少儿英语学习中心，但是到北京来，却准备等到2016年。这个速度，和很多品牌相比，无疑是慢了一些。但是，黄娴的思路是，先把教学体系搭建完全，标准设立完善后，再进行扩展。

 

　　所有人都觉得目前国内的培训市场发展迅速而浮躁，变化很快，并且越来越娱乐化。很多机构提出了用包装明星的方式来包装老师，黄娴却分享了香港教育产业的发展路径。在80年代，香港影业没落后，一批包装影星的人开始用娱乐手段包装老师。进化到现在，出现了以考题预测和娱乐化包装手段相结合的方式。但是这样的方式，没有根本解决学生学习效果的问题，教育的本质还是要注重学习的效果。

 

　　这些方式在大陆方兴未艾，在香港早就过了增长期。和这种能快速吸引眼球的方式形成对比的是，黄娴和启德希望能够做的是链条式的留学，不是完成一个步骤或者一个节点的服务，而是做留学全程的服务。

 

　　采访超时，焦急的助理探身催促，后面还有重要的会议。黄娴的每一天都很忙碌，晚上12点收到她的邮件很正常，她似乎有用不完的精力，还可以每天在大大小小的群里催业绩。黄娴带给启德完全不同的行事风格，她对多知网预告，今年，启德会有大变化。(多知网 邱珣)