租下校区周边一条街

这家珠海英语龙头将培训学校做成了教育社区

2020-05-30 10:32:28发布     来源:多知网    作者:张以慧  

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  文| 张以慧

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  “2003年的SARS是一次刻骨铭心的经历,我们也因此有了抵御风险的能力和体系。”

  珠海TPR英语专修学校(以下简称“TPR”)诞生于1992年,与1993年创办的新东方同属于国内最早一批的教培机构。在近30年的发展历史中,TPR经历了教培行业大大小小的转折点,其中也包括了2003年的非典与今年突发的新冠疫情。

  随着复课潮的开始,珠海培训机构在5月25日后陆续复课。目前,TPR正在做复课前的防疫安全演练及应急预案等相关工作,争取在6月初正式复课,成为珠海第一批恢复线下培训的机构。

  “我们走了28年,已经是行业中的老运动员了。”TPR校长薛文告诉多知网,对于发展,他的态度一直是“慢慢生长”。

  不碰应试教育、不与资本结合,独特的风格决定了TPR慢节奏的长线发展。但同时,发源于珠海的TPR选择了扎根湾区的地域化打法,在打出差异化、做成地域龙头方面有一定的探索经验与心得。

  目前,TPR已在湾区多地有30所学校。在TPR提出的粤港澳湾区G50教育发展计划中,目标是在2022年,也就是TPR成立30周年时,达到湾区校区数量50所。当前,TPR已经有30所学校,在校生2万人,年营收近数千万元。

  扎根湾区,一边是教育+互联网,一边是教育+文创,TPR走出了一条属于自己的道路,在近30年的发展历程中的重大节点面前,TPR是如何进行决策的?薛文给出了他的答案。

  01

  打出差异化,关键词是“区域化”和“生根”

  TPR目前的30所学校基本都分布在湾区,包括珠海、中山、东莞、潮州等地。

  之所以选择深扎湾区,首先是由于薛文对于战略目标的判断:“现在中国教育培训的发展格局下,做全国性品牌的时机已经过去了。”在他看来,十年前或许是一个机会,但十年后的今天,做区域龙头的胜算远大于尝试做全国性品牌,因此应选择区域化的打法。

  在战略选择上,既然要走区域化的路子,便要“生根”。TPR的生根模式对自身体系的要求是,必须达到两个半小时内车程全覆盖。

  薛文说,未来教育的方向有两个关键词:一个是区域化,即专注于地域,做成地域龙头;二是要生根,即深扎于地域,与环境更好地结合,做出差异化。

  那么要如何做出差异化?

  第一,是TPR的文创基因。

  虽然业务是英语培训,但核心团队由艺术家组成的TPR选择定位于素质教育,办学以交流和语言运用为主,注重美学与创意,且坚持不触及应试教育。

  在产品与教学模式上,TPR倾向于借助艺术性的形式,为学生和家长呈现语言学习与文化交流的吸引力。在文创版块,TPR有自己的“小鸭子英文合唱团”,每年还会举办为期3天的北山音乐节,每天大约能达到8000-1万人次,学生可以感受多元的场景和体验,还可以与世界各地的音乐大师进行互动;音乐节之后,学校还会紧接着举办亲子嘉年华,每年会有大约5000个学生家庭参与。

  第二,是TPR下沉化的校区布局。

  在目前的30所学校与未来G50的规划中,大多数落址于乡镇。据薛文透露,比起部分内陆城市,湾区具有较高的消费意识,部分湾区乡镇的消费水平甚至高于内陆城区。这样的单店布局,使得TPR不需要去“下沉”,能够更加天然地掌握湾区城乡的资源。

  同时,由于深扎湾区,TPR能够贴合地域独有的消费文化,更加高效地进行运营。

  第三,是TPR的“混合型”校区管理模式,类似于合伙人模式。

  2004-2005年,TPR曾经探索过加盟模式。那时,TPR的业务呈井喷式快速发展,他们选择了以加盟的形式进行扩张。然而,2010年,TPR终止了加盟。

  “我们认为这是不太成功的。”薛文坦陈,“我们去设计加盟体系时,它的标准化与教学质量都存在不稳定性,产品和服务体系也还不够完善。”

  难以实现系统化和标准化的前提下,加盟是不合适的。做出反思和判断后,TPR变得更加谨慎,有5年的时间没有再进行新校区的扩张。

  加盟行不通,TPR也考虑过直营。直营的优劣在于,学校具有较强的管控能力,但人力资源难以跟进,效率必然下滑。在这种情况下,TPR尝试了“加盟模式直营化,直营模式加盟化”的“混合模式”,薛文称之为“共建人”,也就是合伙人。分校在负足够责任的前提下,具有一定独立性,有更多自主发展的空间和活力。

  通过这种方式,TPR以独有的慢节奏进行扩张。30年目标50所,这样的发展速度并不快,与国内其他机构相比,薛文评价为“龟兔赛跑”。

  “我认为快和慢是相对的,如果学校的规划是30年、50年甚至70年,那么就需要根据机构自身的条件和战略选择最舒适的节奏,走自己的节奏。”

  02

  20余年探索出组合型盈利模式,用户从成人转到青少年

  时间拨回到27年前,画家世家出身的薛文看到了出国热,于是创办了TPR英语学校。这是跟新东方一样最早一批培训机构,刚起步时同样是成人英语培训,只是TPR坐落于二线城市珠海。

  TPR创办五年后,1997年,国务院颁布《社会力量办学条例》,首次对于民间力量参与教育办学有了明确的规定。当时,TPR是珠海市唯一的教培机构。薛文回忆:“许多机构最初都是作坊式的,以个体形式办学,又在此后漫长的发展过程中逐渐走向企业化,而TPR一开始就走的是品牌路线,比较市场化、专业化,这在当时的大背景下比较特殊。”

  同样是在1997年,尚且没什么竞争对手与危机感的TPR开始意识到市场风向,英语学习越来越低龄化。直到1999年,国家教委宣布中国大、中、小学生的外语教学和考试将侧重于口语、听力综合水平的测试,英语才被中小学学校所重视,TPR看准时机,并在2000年时开始着手成人领域向青少年领域的转型。

  千禧之年,也是TPR重要的一个时间节点,并在此时为未来的发展奠定了重要基础:与加拿大语言学院合作研发了TPR2000教学系统,对教学产品和运营模式进行系统化尝试,包括教材、教师手册、级别设置与运营。

  在那个时期,大部分培训机构没有独立的教学系统,倾向于做两三个月的短线产品。短线产品具有门槛低的优势,能够吸引更多学员进行尝试,但同时,由于课程是短期的,机构不得不频繁地招生。更多的精力和资源被投入到市场方面,对于学校的长期发展是不利的。

  出于这一点考虑,TPR决定做一个长学制模式:学期分为春秋两季,与学校同步;加上暑期课,夏令营、冬令营,产品体系也逐渐完整。

  刚刚调整完,一个突发事件让TPR和全国教培机构共同陷入危机。2003年春天,非典爆发,TPR的房租到期,业主又不再续租。薛文回忆:“短短三个月,我们差不多搬了五次家,再加上给学生上课也要面临家长的质疑,那个时期真的非常艰难。”

  困难过后,TPR在经营之道与今后的战略方向上有了感悟:

  1、要有自己的校址,和健康的现金流;

  2、要研究出组合型的盈利模式:从办学校变为办社区,推倒学校围墙,建立社区生态模式。

  渡过“非典”后,2003年,TPR买下位于珠海市香洲区凤凰南路的大厦,这就成了TPR总部,有盈利能力,还有“重资产”,TPR的底气更足了,但这远远不够。在薛文看来,“一个机构的盈利模式决定了它在重大风险中的防范能力,关键要保证机构的可持续发展。”由此进一步思考,得出结论:“不是单一的收学费、靠学生规模增加来发展,而是将学校的概念延伸到社区,创造一个教育学习型社区的概念。”

  这个概念构想有点像教育综合体,但不太一样,薛文想的是“打破学校原本单一、封闭的模式,与周边社区环境进行融合,建立起一种社区教育文化,一种生态模式。”

  “我们每一个学校都是封闭式的管理模式,关注的是自己的教学、服务的品质与人力资源,这些都是内部资源的管理。但当一个企业将目光从内部转向外部,就会打开更加广阔的天地。”薛文解释道,“比如,原本学校与周边的超市、咖啡店等各类商铺是没有联系的,如果想要将客户的剩余价值最大化,就需要采取资源共享的形式:与周边环境进行深度链接,将教育产品与其他学员家长的服务项目组合在一起。”

  比如,TPR将学校旁的一条后巷租了20年,将其打造为“牛津街”,让学校环境变得更加开放和多元。这条牛津街大约占地2000平方米,其中有商铺18间,由文创事业部独立管理运营。

  在他看来,这并不单是异业合作,而是以融合为一个社区的形式进行业态升级,在空间得到拓展的同时,客户资源能够在新的生态圈里进行优质共享。而学校作为社区的主体,则通过收取租金的方式盈利。他透露,目前单北山校区的社区营收达到1500万,加上其他小区营收大约共2500万,占比达到了总营收的15%左右。

  随着盈利模式的确定,还有主营产品定位的调整。

  最初,TPR学员分布为成人80%、青少年20%,在此后相当长的一段时间里,产品依然包括商务英语、企业培训、雅思等品类。

  直到2015年,在线教育成为新趋势。TPR重新梳理教学系统和产品,将原有的8个产品缩减至2个,即幼儿和小学的小班课。在这样大刀阔斧的改革背后,是薛文所强调的“单品思维”:通过聚焦将有限的资源发挥出最优的效果,“将单品做成爆品”,也正是在这样的战略思考下,当前的TPR已经实现完全转向了青少年业务。

  与此同时,TPR开始拥抱线上,购买了爱乐奇的数码产品,尝试混合式教学,进行“互联网+教育”的探索。

  在整体框架清晰之后,TPR更加从容了。以至于今年疫情发生后,TPR的管理团队都比较从容。

  03

  延续“互联网+教育”探索,未来主课内容30%线上化

  疫情爆发后,整个三月,TPR没有做新增收入,没有选择消课,而是选择将线上课程作为免费的增值服务让学员和家长来体验。

  “消课与否不是我们说了算,而是要交给学生和家长去判断。”薛文说道。

  基于对线上体验课的用户调查,85%以上的家长赞同消课后,TPR在四月开始消课;另外15%不赞同消课的学员也没有退费,而是将课程延后到了秋季。出于为家长和学员的减负考虑,消课是节制的,比如一周正常有两次课,消课只做一次。

  同时,由于线上模式已经有了两年的探索,疫情期间线上授课也并没有带来多少困难和压力。

  2018年,TPR与爱乐奇开始定制化合作模式,爱乐奇为TPR定制包括教材、练习册、课件、单词卡等全套课件体系,以及和线下课程相适应的在线外教服务。借助爱乐奇的视频外教体系,TPR将课堂分为了两部分:线下12人小班,和线上1对4、1对6小班,并逐渐进行了迭代更新。

  据薛文介绍,TPR线上外教直播课的出勤率能够达到95%,在爱乐奇的体系中已经是非常不错的成绩。此外,外教们已经“训练成了网红,线上直播授课的效果比线下还好”。因此,唯一的难点在于面对镜头时相对内向的中教,需要提前进行培训。

  此前,TPR在线下采取了中外教师联合授课的模式,转移到线上后,外教和中教被分为独立的课程,每周一节中教、一节外教。

  而在招生方面,TPR每年只招一次,通常是在4月。受到疫情影响,今年将推迟到5、6月间,和以前一样采取线上形式。

  具体策略上,TPR往常选择将引流课做成两周的暑期夏令营,再进行转化。引流课的规模能够达到8000-1万,占到了招生总体比例的70%。今年,由于7月预计会受到较大影响,TPR考虑将夏令营压缩至一周,并且暑期不再做其他获利的课程;如果8月也受到影响,将把秋季学期延迟到十一假期后开学,把9月空余出来,以弥补7月的影响。

  疫情的影响还无法完整预测,但就目前情况来看,营收至少受到30%的负面影响。对此,薛文表示“今年不会去考虑业务的问题,对营收不作要求,只需要保证学校正常的资金运转”,而在资金方面,“即使半年不消课也没有问题”。

  与非典一样,疫情带来的危机总能给予启示。在这次疫情中,薛文最大的感悟是线下机构一定要与线上结合,这也证实了TPR此前几年的探索路径是正确的。在未来,他认为线上线下的比例应达到70%线下、30%线上,在内容、形式上进行融合,以达到更优的效益;保留线上课已有的预习、复习等功能,在此基础上,把主课的教学内容进行30%的线上化。

  不管外界的速度如何,TPR依然不紧不慢地自我迭代。(多知网 张以慧)