怎样拯救1对1商业模式的教师绩效体系?

传统一对一面临发展瓶颈,倒逼一对一老师绩效改革

2016-04-29 15:49:41发布     来源:校长运营圈     作者:UncleW  

  很多校长最近问我,我的1对1机构做的已经很大了,但是教师离职率越来越高、利润率越来越低、口碑越来越差。

  未来这种学大模式还有没有希望?

  我认为其实学大模式最大的问题并不是没有市场需求,

  而是市场需求很大,但是商业模式本身有问题。

  我们先一起看看1对1商业模式中现存的三个职位及各自提供的价值

  (此文只谈商业,不谈教育情怀):

  1:咨询,销售课时

  2:教师,消耗课时

  3:学管,服务+续费+防止老师带走学生

  以学大为代表的1对1机构,一个校区50多个教师,平均会有10个咨询师、8个学管师,咨询师拿第一单的较高提成,学管师拿续费的较高提成。

  形成这样的绩效模式是因为:

  我们都觉得咨询的作用是拉新,学管师的作用是续费,老师的作用是消耗。而且老师特别不靠谱!经常要把学生带回家上课!离职还一定把我们辛苦招来的学生带走!所以要用学管阻隔!

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  然而事实是……

  目录

  一、传统一对一无路可走

  但在我的创业过程中,我发现:

  【学管师做续费比老师做续费效率低】,也就是说学管这环有问题。

  我认为:【学管师的作用并不是续费,学管师的作用只是催促家长续费。】有的校长只看到了最后的钱是学管师收上来了,所以认为学管应该拿高续费提成。

  但其实家长选择续费的原因只能是孩子成绩提高了或是孩子成绩以后能提高:

  孩子成绩提高家长一定续费,这个只要学管通知一下家长就好;

  孩子成绩没提高就是要学管通过各种方式(家长会做规划、建立学习档案展现工作认真、陪读盯着学生做作业、心理辅导)告诉家长以后成绩能提高,请放心。

  但老师直接做给家长学生信心这个事情其实比学管师的效率要高。

  为什么给家长信心这个事情,老师做效率更高呢?

  1:家长会老师开效率更高

  有的学校学管师是向各科老师问完学生的情况,然后自己给家长开家长会。这样做的目的只有一个:防止家长离老师太近,老师会把学生带回家上课。

  但这样效率太低!!!

  因为开家长会,效率最高的方式是学管跟各科老师和家长约好时间,然后老师直接跟家长开个会议就可以了,老师跟学管师说一遍还不如直接跟家长说,家长也直接愿意听老师来介绍孩子情况,学管师转述的也不会比老师说的好。

  2:建档案、陪读、心理辅导工作老师完成效率更高。

  当然有的学管师对有些孩子非常熟悉,给孩子缓解压力,甚至陪着孩子学习,看着完成作业。但机构规模化后,学管是不可能对所有学生都做陪读和疏导压力的,平均一个学管管几十个学生,比老师要多5倍以上,一定看不过来。所以学管做这样的工作只能是针对部分学生。

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  在教师环,现有一对一模式的最大的问题就是:老师待遇过低导致教师离职率过高。老师不稳定,学生一定不稳定。也就是说教师这环有问题。

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  在咨询师环,我认为咨询师唯一价值就是让家长交大课时包,从而满足公司对现金流的需求(很多机构其实并没有使用这个现金流),而且可以延续学生学习时间(小狼的观点:课时包越大,家长并不会在课时比较少的时候想退课,而是给老师比较长的时间提高成绩)。

  但当我们老师可以通过微信群、QQ群等方式,把学生学习成果每天展示给家长,使教学过程更加透明、教师绩效激励老师就可以把学生留下来的时候,我们就不需要谈大单了,因为老师就可以把学生留下来。

  也就是说我们没有必要养这么多强销售能力的咨询师了,所以咨询师这环也有问题。

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  因此,传统的一对一模式,在三个模式全部有问题的情况下,早已积重难返。

  经上述分析,我们不难发现,在1对1商业模式中,教师环是最重要的。

  那我们如何做能够实现

  1、让老师留住学生

  2、教师不会私下授课

  3、教师离职率低

  的目标呢?

  【机构全部采用全职老师,并设计一套让教师承担续班压力的薪酬绩效体系,让老师拿到学费的40%~60%。】

  这样就会呈现如下结果:

  1:让老师没有时间在外面代课:让老师和咨询师配合采用免费试听的制度,让每个老师上课的时间都几乎排满。

  2:让老师在外面代课意愿下降:改革之后,全职老师平均可以拿到学费的50%作为收入(15%房租+15%运营费用),就不会有过多的老师冒着发现立即被开除的风险在外面代课了。

  3:让老师离职率下降:相对于其他机构来说,改革后的机构薪酬会对1对1老师产生较强吸引力,教师的离职率会下降。

  4:让老师留住学生:把续班的绩效压力给老师之后,老师的努力程度会远远大于原来,学生续费率也会比原来高了。

  那么,具体来说,如何设计出让老师承担续班压力的1对1教师绩效呢?

       二、一对一绩效倒逼教师环愈合

  针对一对一教师的绩效考核,我曾经设计了:

  教师着装、出勤、教学服务(组织学生考试、家长会等)、教学质量(讲义、教师考试等)、教学成果(学生推荐和慕名、喜报等)、公司贡献(学生累计课时消耗量、教师月代课量)等等,配合加分减分的激励措施,在工资结算时,分数将折算为奖金。

  就在我以为这个“完美到爆”的制度可以逆历史长河而上,挂到大英博物馆时,它落地后的效果却直接给我了一记响亮的大嘴巴子:

  该绩效对教师工作能动性的调动效果非常差。

  细究原因,一对一绩效考核的过于全面导致激励过于分散(考核项分数平均),老师努不努力对工资的影响都不大(奖金太少),老师自然不care,也就一定会选择更轻松的事去做(要么去做钱多的,要么去做活少的)。

  所以,绩效应该形成合力,把机构1对1续费的任务作为老师的绩效目标,打到员工最在乎的点才能最充分的调动老师工作积极性。

  那什么才是教师的阿喀琉斯之踵呢?

  课时费!!!你要是敢随意克扣课时费,老师们一定敢揭竿而起。

  所以绩效激励应该全部围绕课时费展开!

  既然这样,我不再需要赋予绩效考核诸多的目标跟含义,我就只要一对一教师完成一件事情:高续报。相应的,续报高的教师课时费更高。

  所以,绩效的制定就围着学生留存时间转就可以了。

  强影响或是决定学生留存时长的行为就是主要考核项(家长会、备课等),加大这些项的激励力度;

  对学生留存时长影响较弱的行为(教师着装、出勤)就是辅助考核项,还是采取加减分的警示管理方式。毕竟学生不会因为教师某一次穿的万种风情就跟教师拜拜了。

  最重要的结果考核项就是学生的课时消耗量,直接决定教师课时费。教师所带单个学生的累计上课时长越长、教师月上课总时长越长,课时费就越高。

  正当我为揭开一对一教师绩效考核的终极秘诀内心狂high时,我拿到了学大的教师绩效考核制度,不得不献上我为数不多的赞,学大不愧为一对一教育的开创者,教师的绩效考核项设计的非常合理。

  三、学大一对一教师绩效分析

  学大教师的薪资机构是这样的:

  【教师工资=基本工资+岗位工资+长期服务津贴+绩效奖金】

  基本工资+岗位工资

  前两项基本工资与岗位工资就是我们常说的底薪。基本工资0元,岗位工资根据教师的级别不同而不同。学大教师的底薪也不是白拿的,这里面包含责任课时。

  什么是责任课时呢?

  说白了,就是教师每月为公司免费服务的课时数。

  教师当月课时量≤责任课时时,课时费不计入工资,教师只拿底薪;

  教师当月课时量>责任课时时,工资=除去责任课时的课时费+底薪。

  比如,实习教师A月薪3000元,含50小时的责任课时,教师单节课时费60元。A三月份上了51个课时,那么他的部分工资是:3000+(51-50)*60=3060元,如果A教师的当月课时数为49课时,那么他的工资为:3000元。

  其实就是没有底薪的保底工资。

  如果底薪是3000,含50责任课时,课时费60元/节,50*60正好就是教师应得的课时费总额。

  这就意味着教师上50节课以上就是0底薪。当然,教师的课时量少于50节课的时候月薪也还是3000。

  有的校长会说,完了,那学大赔了!

  怎么可能呢?!

  学大既然设置保底工资,就意味着学大的大部分教师月平均课时数一定是超过责任课时数的。否则,学大不成了慈善机构了嘛。

  所以说,包含了责任课时的底薪约等于0底薪!!!

  这个二次包装的“0底薪”为招聘也立下了汗马功劳。

  招聘时,求职者必定会询问月薪,HR小明回答:我们没有底薪;HR小红回答:我们底薪三千但包含责任课时。

  没有底薪还算是一个正式工作吗?显然HR小红的回答更具备了大面积收割求职者的优势。这样做非常好的保全了公司与求职者的面子,提高应聘的转化率。

  说完了底薪,我们再来看下长期服务津贴。

  长期服务津贴

  学大针对教师的教龄跟司龄,设置了长期服务津贴。教龄越长,公司服务年限越多,教师得到的补贴越多。

  但教龄怎么界定呢?

  刚入行的教师跟任课一年的教师教学水平容易辨别,但任课三年的教师跟任课四年的教师可能差别并不大。

  那10年跟3年能不能看出来呢?

  能,所以学大的教龄补贴的起始时间是10年,每个补贴档级间隔也是10年。

  众所周知,“底薪+长期服务津贴”只够课外辅导教师吃土的,课时费才能让教师发家致富奔小康,那么,学大的课时薪酬是怎么设置的呢?

  绩效奖金——课时薪酬

  学大的课时薪酬别名是绩效奖金。具体计算标准如下:

  【课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数】

  学大的课时薪酬计算方式,我认为是它整个绩效考核最闪着智慧光芒的地方。学大将教师的课时费及课时费激励与教师代课累积时长挂钩,教师的月累积课时量越高、教师所带同一学员的累积课时量越高,教师的单节课时费越高。

  老师们不再需要机构给戴大红花、发奖状、boss家宴,自动加足马力拼命留住学生。

  课时费总额

  教师的月累积课时量和年级作为横纵两个维度直接决定课时费,分成六个档级,如下图所示。

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  课时费总额=∑(课酬表中各个档的课时数量*对应的课时费),采用分段累加的方式计算。也就是说,先根据教师月累计课时量定课时费档级,然后在对应到具体年级课时费上。

  比如,A教师3月份的累计课时量95小时,其中小六上了40小时,那么,小六的课时费就是(85,100]下对应的40元;初一、初二上了55小时,相应的课时费就是48元,那该名教师的3月课时费总额=40*40+48*55=4240元。

  课时量激励

  教师所带同一学员的累积课时量会作为课时费激励加到单节课时费上,如下图所示。

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  计算方式是:

  课时量激励=当月课时数量*对应档的课时费激励。

  同一学员的总累计课时量应作为每小时增加课时单价的定档依据,然后用当月教师所带同一学员的课时量乘以该单价。

  比如,A教师截止到4月份,给学生B上课的累计课时数为95小时,相应的,每小时增加课时单价为4元。如果4月份当月,A教师共为B学生上了10课时,那么相应的课时量激励为:4*10=40元,而非95*4=380元。

  如果按照后者的计算方式,A教师所带学生B的累计课时量虽然是95小时,但本月实际上A只给学生B上了10课时,相当于公司多发出85课时的激励奖金。我们线下机构就曾犯过这样的错误,希望大家能跳过这个坑!!

  到这儿会出现一个问题,同一学员的累计课时量肯定不能在学员上课之初就激励(没意义),那么,激励的正确开始时间应该是什么样呢?

  课时费激励的目的是为了让教师促成更多续报而不是维持机构平均水平。平均线以下的课时量教师可以so easy 的完成任务,而达到平均线以上才需要教师多花心思提高教学技能、教学服务等,这部分也才为机构多创营收。

  因此,教师所带同一学员累计课时量≤机构的平均同一学员累计课时量时是不需要激励的。

  (机构的平均同一学员累计课时量=机构单个学员的平均留存时间*学员每月的课时消耗)

  比如,机构单个学生的平均留存时间是5个月,学生每月的课时消耗是10课时,那么,该机构教师的平均同一学员累计课时量为:5*10=50课时。学大的教师激励起调课时是50小时。

  课时费既然是累积的方式分档,那必然会出现学生断续的情况,学大也充分考虑了这一点,

  教师非延续教同一个学生是计入累计课时的。

  比如,A学生暑假跟B老师学习,秋季没有续,寒假又来找B老师辅导。A之前已经上了82小时,这82小时是不清零的,教师的单节课时费也不变。

  学大采用这样超额累加激励方式可以有效的控制成本,教师自行维护学员续报,省去了诸多校方的工作(宣传、优惠等等),同时又鼓励了教师多代课(教师多代课月累计课时量高,课时费才高)。

  在计算完了课时费总额和激励,我们发现,课时薪酬中出现了减法。接下来看下这个减法。

  (课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数)

  基础课时量对应课时费及基础课时量激励

  基础课时量也就是责任课时:50小时/月,由于对应的课时费已经在基础工资和岗位工资中加过,所以这里要减去。

  学大照顾了难度系数稍高的班组课,如果是2、3、4人的班组课,责任课时2倍折算,5人及以上按2.5倍折算。

  比如,A教师4月份的2人班组课课时数是5小时,那么,折算的责任课时数可计为:2*5=10课时。剩下的40责任课时数任务可以在A教师的一对一课时数或是其他一对多课时数中扣除。

  学大这个绩效设计的目的就是对带班组课老师情绪的照顾。

  基础课时量对应课时费就是责任课时对应的课时费,而基础课时量激励指的是教师对单个学员超出机构平均辅导时长的奖金。

  学大的计算模式是:

  教师当月的课时数量,会按照教师当月对应单个学生的单次上课课酬(包括课时费及课时量激励)排序,从低到高,减掉基础课时量产生的课酬(包括课时费及课时量激励)。

  按照学大基础课时量(责任课时)是50小时计算,假如,A教师4月上课90小时,其中小六的课时数是30小时,初一的课时数是50小时,初二的课时数是10小时。

  那么,我们来一起计算下应该扣除的A教师的基础课时量对应课时费

  第一步:定档。

  根据总课时90小时(如下图所示),课时费档级将定到第三档

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  小六对应的课时费是:40/小时,初一、初二的课时费是48/小时。

  第二步排序。

  按照课酬由低到高排序,小六排在第一位,接下来是高一、高二。

  第三步计算

  计算责任课时数及基础课时量对应课时费。

  责任课时数50=30(小六)+20(初一),A教师本月的基础课时量对应课时费为:40*30+20*48=2160元。

  所以,根据学大的课时费薪酬计算方式,这2160元应该扣除。除此之外,我们再来看下还应该扣除的基础课时量激励

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  基础课时量激励=教师所带同一学员的累计课时激励*基础课时量。

  例如,A教师当月完成的90课时,分别是其学生a、b、c贡献的,其中a当月上课40小时(该学员同A教师上课的累计课时已经达到123小时),b当月上课30小时(该学员同A教师上课的累计课时已经达到75小时),c当月上课20小时(该学员同A教师上课的累计课时已经达到86小时)。

  此时,A教师应该扣除多少基础课时量激励呢?

  第一步定档。根据教师所带同一学员的累计课时量定基础课时量激励档级。

  第二步:排序。按照教师当月对应单个学生的单次上课课酬激励(包括课时费及课时量激励)由低到高排序:

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  第三步计算。

  计算A教师的基础课时量激励。

  以课时激励起点课时数是50课时计算,那么,A教师基础课时量激励=2*30+4*20=140元。这140元也会从A教师的课时薪酬中扣除。

  实际上,学大本可以按照比例的形式减去基础课时量对应课时费及基础课时量激励,但按照排序能更多的照顾老师情绪。

  为了给教师的续报再打一管鸡血,学大还设置了续费激励与退费负激励,以期在学生续费的最后关头在助教师一臂之力。

  续费激励=学员续费科目实际金额*2%;退费负激励=学员该科目实际退费*2%。这点同新东方、学而思、高思都是一样的。

  KPI系数

  上面说了三个模块的内容(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)都是对结果的激励,而我们知道教学过程必须要中控,至少出事了你也知道去讨哪份债。

  因此,学大就设置了这个KPI系数来激励教学过程。

  学大的KPI系数考察了教学过程中最重要的环节:备课(教师基本功)、布置作业、课后评价(教师服务)以及客户满意率(教学结果反馈),并各占四分之一的权重,如下图所示。

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  具体计算公式如下:

  【KPI系数=(备课率*25+布置作业*25+课后评价*25+客户满意率得分*25)/100】

  由上图我们可以看出,这四项考核指标分成了三个档1.1、1以及0.85。也就是说,这些工作老师做好了,KPI系数会超过1,教师会拿到更多课时薪酬;做不好,KPI系数低于1,教师就只能拿打折工资了。

  小结:

  学大综合考量了几乎在一对一绩效过程中会遇到的所有问题:底薪设置、公司贡献(司龄、教龄)、授课难度(课时费随年级不同而不同)、学生断续、退费与续班激励、使用平台办公等等,并将绩效激励的重点放在了课时费上。

  按照剧情的发展,学大的教师应该都在上课或是在上课的路上,然而事实是学大教师离职率常年处于业界榜首的位置。

  绩效本应该是激发员工潜力,降低离职率,学大为什么出现了这么难堪的局面呢?

  我认为学大看似完美的一对一教师绩效体系的背后,有两个非常尖锐的问题:

  1、考核项冗杂,各项奖金少,激励作用弱。

  学大教龄10年以上的教师才能享受公司的长期服务津贴。教培业真正开始发展也不过十几年的时间,10年以上的教师凤毛麟角,这就是毫无意义的摆设项。

  另外,无论是司龄津贴还是绩效考核主体的超额累加的课时费及激励档级的差距多只有两、三块钱,坐公交车都要看下里程数啊。

  2、教师级别设定没有,教师没发展。

  学大教师的课时费真正拉开差距的是在3A级别附近,但根据某学大校长的反馈,该区域五百多人的教师团队中只有不足20名A级教师(3A、5A、8A)。很难达到,自然离职率高。

  除了上面这两个突出问题外,学大的工资计算方式也多处出现重复计算。

  教师工资=底薪+长期服务津贴+课时薪酬,其中课时薪酬=[(课时费总额+课时量激励-基础课时量对应课时费及课时量激励)+班组课课酬]*KPI系数。

  这里面基本课时量的课时费就是教师的底薪,但在计算工资时,先加了这个钱,然后又减掉。课时费总额的计算时又包含了基本课时的计算。天啊噜,不知道学大的财务在将一项责任课时费计算三遍后会不会哭。

  为此,站在学大这一巨人的肩膀上,针对这2个尖锐问题,我的改良版如下。

  四、改良版一对一绩效模式

 

  根据心理学家和行为科学家Victor H.Vroom的绩效管理激励理论,激励力=期望值×效价。人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积(效价指某项工作或一个目标对于满足个人需求的价值)。

  也就是说一个人对目标的把握越大(期望值大),目标带来的价值越大(效价大),激发起的动力越强烈,积极性也就越大。

  因此,绩效目标的设定要合理,要让员工努力跳一跳就得到。

  学大的绩效考核制度虽然设定的目标合理--让主要的核心考核指标影响了课时费,但员工努力了也够不到,因此激励效果差。

  【改良1:多设教师级别,拉开各档级间课时费差距,让努力收获晋升】

  设置更多的教师级别(期望值更可得),拉开不同档级课时费间的差距(效价更高),真正激发员工积极性,同时解决了员工发展问题,降低教师离职率。

  为了强化激励力,教师的级别应该是动态的--有升有降。有的城市的新东方也是这么做的,但降级又是摆设,why?

  根据下图我们可以看到,学生退费、投诉人数半年内最多有一个人的老师也只能是4A级别。这都是机构内该科目的天了,如果你今天降级,他明天就能出去找一份比你薪酬还高的工作,所以级是万万不能降的。不升级就等于降级了。

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  多设级,不降级,拉开各档级间课时费,这些都会吃光一对一少之又少的利润。这也可以解释为什么学大没有设置很多教师级别。

  所以,现在问题的矛盾点就是怎么提高一对一的利润。

  我的方案是打破两个黑箱,提升利润空间。

  黑箱1:一对一学管服务

  文章开头已经讲过,学管对一对一续报负责效率较低,这个工作应该由老师来做。节省下来的部分教务提成就可以直接给到老师,这就释放了一部分利润空间。但这部分利润还有限,要治本我们还应打破第二个黑箱。

  黑箱2:不能说的秘密——教师教龄+教学水平

  机构中,教龄能摆上台面炫耀的教师数量非常有限,而一般情况下,教龄长短深度左右着教师的教学水平,多数机构担心教龄公开会造成“好教师排不上,新教师没人排”的情况。

  所以,学生或家长报课时,教务在被问及教师经验时,一水的回答都是经验丰富。

  这万能的四个字将无数学生输送给了教学经验并不丰富的新老师,帮助教务度过了无数被家长整成懵逼的难关。

  而我们不能忽略的事实是一般情况教师教龄不同,教学差距很大。让教学能力不同的教师拿一样的课时费是不公平的,对机构来讲也是优质资源的浪费。

  因此,我治本的第一步就是公开教师教龄及教师的教学水平(教师级别),教务根据教师教学水平为不同需求的学生分配教师,在学生报名端口细化分流学员,相应的,课时费不同。同时,教师的级别也处于不断上调状态,级别上调,教师的课时费也会上涨,机构的利润还是会被吃光。

  所以,治本的第二步,级别上调,该教师所带学员的学费也上涨,这才是一个良性的一对一业态模式。

  我们再回到刚才的担忧,教龄+教学水平公布出事了吗?

  其实根据安慰剂效应,价格越高的商品,人们会自动认为它的品质也越好。所以,课时费越贵的教师,家长会认为教师一定教的更好,愿意为“更好”付费的。

  事实也证明这样做没有任何问题,教务对排课的学员进行了更细致的分流,教学效果也更好,学员也更稳定。

  利润的问题解决了,机构可以多设教师级别,拉开课时费激励金额,激励效果也火箭式蹿升,但教师的级别与课时费档级终有涨到头的那天,涨到最高标准了教师会不会动力不足呢?

  我设计的最高档跟最低档的每小时课时费差距有30元,一旦该学员流失意味着教师要重头开始带,哪个老师舍得呢?

  现在我通过取消教务服务环节、教师级别细分、上调学费连环的措施,彻底解放了一对一的利润空间。

  但机构如果频繁涨学费会出事——学员流失。

  一来少部分家长会hold不住学费,不上一对一;二来大部分家长存在这样的逻辑:教师教的→好教师涨级→学费贵→提分效果更好(成绩提升以及提成绩的行为),这时候无论是家长还是学员提成绩的愿望都会更迫切,而提成绩这件事是很难凭教师一己之力完成的。

  而如果教师真的教的好,少部分hold不住学费的学员也不会流出机构,还是会在机构内循环(由某教师的一对一转为该教师推荐的小班或是该教师的班课)。

  所以,涨价有两个关键,一是涨学费的周期,二是教师的教学水平。

  涨学费的周期应该兼顾家长接受涨学费的心理建设周期与教师及时激励。显然这二者是矛盾的。涨学费的周期越短,家长越难受,但对教师的激励力却越大。

  根据我的调研,提前跟家长说明涨学费制度,半年涨一次学费是没问题的。而教师的激励最佳的周期是一季度。

  为此,我的办法是,教师级别的调整还是按季度进行,学费的调整也还是半年一次,但在学费没有调整期间,级别之间的课时差距少;学费调整时,级别间的课时差距大。这就平衡了这两个问题。

  针对涨学费最关键的因素--教师教学水平(教学水平=教学基本功+教学服务),我直接将它作为教师级别的考核项。

  毕竟,教师教学水平高→学生有提成绩的行为或是提成绩的结果明显→学生留存率高。

  教师教的好是过程,学生留存率高是结果。所以,教师级别的评定就看这两个方面。

  教师基本功由组长、教学总监评定;学生的留存率由教学数据反馈。

  我们都深知教学服务(备课、留作业、家长会)简直太重要了,所以我不像学大那样在工资上打折,直接采取新东方、高思的模式——教师不做,本节课直接没课时费。

  这样,我通过取消教务服务、多设级、上调学费等一系列举措,就真正的留住了老师。

  【改良措施2:合并冗余考核项,为涨薪提供更多空间】

  学大一对一的另一个问题就是激励太全,导致的每个激励都前期乏力又后劲不足。与其什么都考核让奖金分散,不如合并同类项,力往一处打:课时费。所以,我做了4个取消。

  取消司龄和教龄的长期服务津贴取消纳入到教师级别的考核中,教龄长,教学经验丰富,在评级中也一定更具优势。

  取消续费、退费激励。

  学大设置这两项激励的本意是在续报节点上再推教师一把,但激励太少(续报激励=科目续报金额*2%)。为此,我取消这两项激励,将其纳入到课时费的分档激励中。

  取消课时费按照月累计总课时量分档的模式,将其纳入到教师同一学员的累计课时激励。

  这样做一是因为我们机构的教师都是全职的,能够服从学校的安排,不会存在拒课的情况;

  二是不会过度消耗教师。学大是鼓励教师多带课,而多代课必然会造成教师的过度消耗。过度消耗的恶果就是离职。单个学生留存时间长了,自然总课时量也就上去了。

  单个学员的课时消耗越多,教师的课时费就越高。

  考虑到初三、高三学生的学生上课时长少,带这两个年级的教师,课时费将比其它年级高一个级别,也就是以其他年级的第二薪金档级做起始档。

  取消客户满意率。学生很容易因为教师的一点好处或是个人情绪就给出不公正的分数。因为学生退课不是一个马上的动作,一般是是个持续动作。也就是说多数学生很善良不会因为教师一节课发挥不好就退课,一般都是老师连续失误了几节才退。这个评价又不匿名,学生为了避免跟教师尴尬也会“认真打分”的。所以,干脆取消。

  通过这四个取消,实际上我也为教师调级争取了更多空间。合并同类项后,教师绩效考核只需要一个表格。

  【改良结果:改良版一对一绩效模式课时费计算

  (上述学大的激励体系实在没看懂的也不用看了...直接看下面的!)

  改良后,我们不再按照课时总量、教师所带同一学员的累计课时等计算教师工资,而是只根据教师所带同一学员的累计课时计算课时费。

  也就是说,教师的级别越高,老师的消课能力越强悍,老师的单节课时费就越高。

  课时费计算公式为:

  

  比如,A教师4月份总上课课时数是60小时,其中高一学员a本月上了20课时(a在A老师这的累计课时:55),高二学员b本月上了30小时(b在A教师这的累计课时:95),高三学员c本月上了10小时(c在A教师这的累计课时:45),根据下表,

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  教师A,

  本月a学员的总课时费是:20*90=1800;

  本月b学员的总课时费是:30*100=3000;

  本月c学员的总课时费是:10*90=900;

  教师A

  本月课时费总额=1800+3000+900=5700元。

  注意:

  1、教师级别越高,教师的课时费起调标准就越高;

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  2、对于初、高中辅导都做的机构来说,如果按照教师所带同一学员的累计课时计算课时费,高三学生由于毕业一定退课的客观问题必定会让教师们望而却步,加之高三教学难度更大。因此,我做了课时费调高一个档级的政策倾斜,即,在同一教师级别的情况下,高三、初三的任课教师,其课时费将比其他年级课时费高出一个档。

  3、考虑到一对X,公司总课时费收费更高的情况,我将一对一、一对二的课时费按照上表发放,一对三以上,教师的课时费也将调高一个档级。同时,一对多(一对二以上),教师所带同一学员的累计课时按照上课时长最久的学生计算。这种计费方式,老师必然高兴,只要保证其中一个学员的长期留存就可以了,对于机构来说,一对多学员往往都是某一个核心学员带来的,同时机构也省去了繁琐的计算。

  4、校长们在做课时费档级表时,一定要重激励机构最容易退课的几个节点对应的课时段。经我统计,我们机构的退课高峰节点是一个月、学期、半年等,所以我就拉高了这些节点位置的课时费。

  总结

  无论是学大、新东方还是我们机构,一对一绩效的落脚点都应是课时费!

  我多设级细分了教师晋升的目标,这跟跑马拉松在沿途多设路标是一样的,谁都不可能一步到终点,但途中的每一个阶段性胜利都更渴望终点的胜利。

  我合并同类项(取消长期津贴、取消总课时量定档课时费、取消客户满意率)都是为了提高激励力中的效价。

  这样绩效就提升了激励力,教师会玩命的帮机构众包业绩。

  校长高枕无忧的最后一步就是让教师级别的晋升公平、公正、公开,别有暗箱操作。

  教师在一个明确的激励体系下,可以互相知道薪酬。

  因为这样我们就可以通过透明的绩效让老师也像当年实行家庭联产承包责任制的人一样:

  可以通过自己的努力在机构里面获得更多的收入。

  机构也可以像改革开放后的中国一样:

  可以把续费任务交给每个老师,实现快速发展。

       (转自校长运营圈,作者UncleW)