对于学龄前启蒙教育类企业,9月以前都是好的窗口期。

常青藤爸爸创始人黄任:以差异化寻求“爆款”

2020-04-02 17:52:54发布     来源:多知网     作者:麦瑞宋  

  多知网4月2日消息,在昨天由创新工坊举办的“后疫情时代,在线教育的生存法则”线上媒体沙龙上,常青藤爸爸创始人黄任分享了疫情下常青藤爸爸的最新进展以及疫情对在线教育的影响。

  核心观点:

  1、从短期看,疫情对在线教育是利好,线下的机构停摆,只能去在线的教育平台学,给在线教育送来了一些免费的高质量的流量;长期看,不少线下用户在疫情期间“被迫”体验了线上学习后,将对线上产品开始拥抱。

  2、学前阶段,用户的需求、教育理念分散,儿童启蒙教育领域很难做到某一家机构独大,覆盖全部市场需求。因此,儿童启蒙教育领域三、五年之后会留下10家左右做的比较好的大型公司。

  3、对于学龄前启蒙教育类企业,9月以前都是好的窗口期。短期流量增减只是短时的,运营还是要从长期来看,尽量不要被短期趋势影响长远的业务发展策略。

  以下为黄任演讲实录(经多知网编辑整理):

  常青藤爸爸是一个全学科的儿童启蒙教育品牌,我们希望能做成一个0到8岁的全学科儿童启蒙教育的平台。

  当然,我们说的平台和快手、抖音或是喜马拉雅这种平台不是一个概念,我们讲究的是体系化和专业性。

  我们课程矩阵分成四条主线:语数外和素质教育。

  在每条主线下面,我们都按照年龄进行了细分,也就是说,我们的目标是做一站式的、全学科的儿童启蒙教育服务商。

  下面简单介绍一下我们公司在疫情期间的增长情况,大家可以看图,我们的课程GMV、APP的日活和净利润,在疫情期间都有了非常大幅的增长,课程的GMV是增长了三倍、APP的日活增长了五倍、净利润与去年同期相比增长了850万,昨天是三月的最后一天,我们还没有来得及把三月的数据给更新上去。

  但是我们粗略的看了一下,如果说把三月的这个数据更新上去,我们的课程GMV增长五倍左右、净利润同比大幅增长了超过一千万。

  

  我们在疫情期间确实有了一个大幅增收,不论是收入、流量、声量、还是在利润上面都有了比较大幅的增长。

  实际上,我们的增长并不完全是来自于疫情的催化,我们的净利润从去年(2019年)年中开始就一直是正的,目前已经持续了7-8个月的正利润经营。

  那我们是如何打造商业模式,让收入、流量、声量和净利润都能得到一个很好的增长呢?

  内容、流量和IP:融合为一个健康产品逻辑

  大家都知道,其实有很多的在线教育公司体量能做得非常大,但是它的整个商业模型并不是很健康,或者说整个UE模型、财务模型其实并没有跑通,基本上还处于比较严重的亏损状态。

  我们从去年年中到现在都保持着收入的高速增长,同时我们还能够实现净利润的高速增长。

  原因是:我们认为一个健康的在线教育的商业模式,一定是在优质内容、流量和IP品牌三者之间形成一个健康的闭环。

  比如说内容和流量之间,我们公司成立到现在基本上没有花钱买流量,我们都是用优质的内容去获取流量。

  我们制作出非常优质的内容,通过渠道的合作推到千家万户,以此来获取流量增长。

  比如说我们去年推的大语文幼小衔接课,我们在全网卖了17万份,其中大概13-14万份是新用户,是我们通过社交电商的合作及其他一些渠道合作来获取的新用户。

  

  新的流量来了以后给我们贡献了收入,并且复购率非常好,这些流量在我们平台上继续复购,给我们带来了一个非常大的销售收入增长。

  收入增长能够保证我们持续不断的开发优质的内容,所以内容和流量之间就形成了一个正向循环的闭环。

  有了好的内容,有了流量,其实就有了一个比较好的发展趋势,你可以不断的在用户心智中沉淀你的IP,沉淀你的品牌。

  我们和各大社交电商合作,以及在我们私域销售沉淀,产生非常多忠实的粉丝和非常忠实的用户。

  我们的IP和品牌在用户中形成了很好的口碑。我们有很多的用户会主动给我们起slogan,例如:“常爸出品,必属精品。”

  这并不是我们去引导,而是用户通过体验、购买、使用我们课程后,自己得出一个结论,一个口号。

  2019年我们的收入来源分布中,老用户的复购贡献占比达到50%,新用户贡献占比也是50%,这是我们非常欣喜的一个数据,因为老用户的收入占比如果太高就表示拉新是不行的,如果老用户的收入占比太低,就表示复购黏性是不行的。

  我们刚好是五五开。

  在新用户的这部分来源里我们又分成了社交电商、公众号、朋友圈和APP的新用户,所以流量的来源相对比较多样化,就降低了单一渠道的流量风险。

  

  为什么我们的老用户收入贡献占比能够这么高,还是拿内容来说话,我们做的不是一单买卖,而是希望这个用户上了我们课后能够看到效果,这样下一次如果还有类似的课,或其他学科的课也能在我们平台上购买。

  这也是我们为什么会花这么多时间去打磨我们的内容,其实打磨内容对我们来说是一个非常关键的点,我们也看到了很好的效果,体现在我们的用户的粘性是非常的强,而且复购意愿也是非常的强。

  像我们APP有一个非常大的特点,我们APP的日打开次数能达到7次,因为我们的APP的内容非常的丰富,内容的质量非常的高。

  所以一个孩子从他起床,听故事或者听儿歌。到他上下学,听个故事,回家上个语文课,英语课。然后到睡觉听哄睡的音乐,我们的APP全部能够实现。这也是我们所提出的一站式的解决方案的体现。

  日打开次数高,也让我们触及到用户的机会变多了。

  所以大家可以看到,我们的这个Cohort的年复购订单数的增速,和这个Cohort的年复购的金额数的增速是非常高的。

  这个数据相当于比如说一个用户在1次购买之后,根据大数据,她在今后的1年中,会再产生1.7次购买。用户单次购买比如说花了1块钱,在今后的1年中,他会再消费1.95元。因此用户的复购订单数和订单金额都是在增长。

  

  疫情期间,公、私领域双向流量渠道

  我们在疫情期间做了什么事情让我们的收入、流量和利润都有大幅增长呢?

  在私域运营方面,我们把一些课程拿出来,免费的送给孩子们去体验;我们也给我们的会员和新用户,赠送了一个月的APP会员体验资格。

  通过这样的动作,我们也增加了跟粉丝的互动。我们有些时候做的事情,不完全是为了获取流量的,我们更在意用户的体验。

  在公域这一块,我们也跟数十家媒体合作“停课不停学”活动,贡献了我们的一些课程给外部用户。

  其实无论是公域还是私域的活动,都是比较普通的,并没有什么特别出奇的,但是我们就发现我们的课程收入、流量和利润,都是增长的非常好。

  我们也知道有一些同行可能就是流量上去了,通过赠课等方式把流量提上去了,但是收入其实是下降了,因为他送的免费的课以后,反而影响了他们正价课的销售。

  那为什么我们的活动拉过来的这些流量,不但没有影响我们正价课的销售,反而他们自发的在我们平台上购买了很多的课程和商品呢?我觉得归根结底还是因为我们的课程质量是过硬的。

  其实疫情并没有改变在线教育的发展趋势,它是加速了这个趋势。好的在线教育公司因为这个疫情,发展会有所加速。而那些服务或者产品质量比较差的公司,反而会因为疫情的原因,有一些负面的影响。

  

  最后也跟大家分享一些宏观层面的观点。

  首先是说从短期看,疫情肯定是对这个在线教育是有利好的,因为线下的机构停摆了。中国的家长都是有个执念的,就是孩子不能闲着,孩子一定得学点东西。所以线下机构学不了,那只能去在线的教育平台学。这也给在线教育送来了一些免费的高质量的流量。

  长期看,有很多用户在疫情期间,“被迫”体验了线上学习以后,有些用户可能就会发现原来我不用花那么多钱去线下机构学,原来在线上学习的效果也挺好的。这部分用户就会被转化为线上教育的用户。

  疫情对在线教育整体行业来说,也是还是起到了一个催化的作用。

  儿童启蒙教育领域之前由于资本的催化,其实是有很多玩家入局的,但是质量是良莠不齐的。那么随着这个行业的不断发展,我们认为行业会出现一个集中的可能。

  三五年之后会有10-20家比较大的公司占据一个比较大的市场份额。但是,因为学前阶段,家长用户的需求比较分散。而且他们的教育理念也相对比较分散,所以,我们也认为在这个领域,可能很难做到某一家机构一家独大,覆盖全部的这个市场需求。

  我们会继续坚持研发高品质的儿童启蒙内容和课程。希望这个三到五年之后,我们是那十家留存下来的大公司之一。

  圆桌对话

  话题1、现在的局面下才能从容面对,并且实现了首单盈利。常爸也实现了流量收入双增长,能否针对这方面再多分享一些实用的做法或经验?

  黄任:我们也不是说在疫情期间才去关注这个现金流的情况,或者说才关注我们的财务模型。

  实际上在去年的年中开始,我们就已经实现了正的现金流和正的净利润,并且已经持续7-8个月了。

  当时实际上也是因为看到2019年整个资本市场的环境并不是很好,我们觉得不能完全靠融资活着,我们需要并且一定要做到自负盈亏,自己能造血。不能只靠融资、没有融资就活不下去了这样。

  所以我们在2019年年中的时候,就开始调整我们的战略。我们的产品是以录播课为主的,所以我分享的这个经验可能对以直播课为主的友商不一定有很好的借鉴作用。

  我简单分享一下我们的一些想法,我们当时做了一个调整,就是把公司的所有的精力都放在爆款课上面。我们不再做非常多的课程,而是花了很多的时间只做觉得有成为爆款潜质的几门课,然后通过这些爆款课在各大平台上面来拉我们的流量。

  我们出的第一个爆款课,就是我们的大语文幼小衔接课。这个课我们半年卖了17万份,同时带来了14万左右的新增用户。这也是我们发展的一个里程碑。我们第二个爆款课是亲子英语课,在2019年11月份左右推出了亲子英语课。

  这个课程到现在应该也有大概10万份的销量,同时又给我们带来了5万的新增用户。

  打造爆款我们认为是一个非常好的策略。

  尽公司全力去打造爆款,然后在各大社交电商上面去推广,这样带来的流量其实是非常稳定并且优质的。那么打造爆款需要什么条件呢?

  第一,人无我有;第二,是价格要合适;第三,就是要保持和各个渠道的良好关系,能够一起做一些营销活动。

  我们推出的这几个爆款课,实际市面上都没有完全可比的产品,所以几乎可以说是独占市场,而且价格非常的合适,都是在200块钱以内。所以在短期之内就给我们带来了相当巨大的一个流量。

  原先我们做的很多课程,质量都很好。虽然说不一定都有成为爆款的潜质,但是质量都很好。这些由爆款课带来的新增用户的流量,在接触这些课程内容之后也主动的进行了复购。而且复购的次数和金额相对来说都是比较大的。这样就实现了内容和流量的闭环,变成了一个彼此促进的关系。好的内容拉来流量。然后流量又持续贡献收入,保证好内容的持续开发。这样的正向循环就让我们整个的业务上了一个新的台阶。分享完毕。比较个性化,可能不一定适用很多人。

  话题2、现在国内疫情已经逐渐进入了恢复期,常爸对于疫情恢复期的预判?在未来2-3个月的疫情恢复期,是否会出现用户需求反弹,或者出现新增流量减少的情形?

  黄任:我对这个疫情的预判是,虽然现在在中国是已经被非常好的控制住了,但是,幼儿园复课还是遥遥无期的。因为复课总是从高年级往下,等到幼儿园复课,估计已经差不多到暑假了。

  所以我个人的预判,在整个儿童启蒙教育领域,九月份以前应该都是一个很好的窗口期。

  九月份十月份开始会有一些不确定性。很多社会组织,以及美国的一些专家在说秋天时疫情是不是会死灰复燃。在疫情完全结束以前,幼儿的家长呢,可能就不太会把孩子送去线下的机构去上课。所以这个时间段是有不确定性的。

  但是我觉得,总体来说,疫情对儿童启蒙行业和面向学龄前儿童的线上教育公司来说,应该还是利好。

  然后说到这个新增流量的减少。其实就是疫情期间这个流量新增,怎么样转化成长期有效用户的活跃和留存。

  新增流量确实是有可能会减少,因为刚开始的时候家长用户有一种“病急乱投医”的情绪,只要有一个课能够帮助他哄孩子,他可能就会去上这个课。经过一段时间之后,他们可能就习惯了这种宅在家里的方式,用户也就淡定了。

  在选择给孩子上的课程方面,标准就又回升了。所以总体来说,新增流量是会随着时间的推移往下降一些。

  但是对产品质量好的公司来说,我觉得其实可能不太存在这个问题。

  因为家长用户之间口口相传,口碑传播其实是非常强的,我们也可以看到,二月份实际上是家长最恐慌的时候,二月份时我们的收入、利润和流量都达到历史新高。三月份实际上疫情已经缓解了,大家的恐慌心理已经大大减弱了。

  但是我们的收入、流量和利润依然创造了历史新高,比二月份还要好。

  所以我觉得还是取决于企业的基本功,产品的底子打的扎不扎实,新来的流量能不能接得住,接住了以后,你能不能让他口口相传的做裂变。

  话题3、请问这次疫情对公司新增流量和收入的贡献具体如何?有声音说当前线上机构吸收了一波红利,但是否能保持在于后续供应链的转化能力,常青藤爸爸后续课程供应对有什么计划吗?

  黄任:这次疫情对我们的流量和收入肯定是有一定贡献的。但是具体说这个贡献有多少?我们真的很难划分,因为我们也无法衡量,如果没有疫情,有哪些用户就不会购买我们课程产品,很难去量化这个数据。

  但关于后续的供应链转化能力的问题,我可以展开说几点。

  首先是我们已经有一个相对完整的课程产品矩阵了。刚才其实也跟大家分享了,全学科启蒙教育,我们现在上线的课程已经有40多个SKU了。

  产品配置上,从200-300元的小课,到200-500元的中型课程,再到500元以上的比较贵的课程,我们都有,而且占比比较平均。所以我们实际上不太存在这个供应链的转化问题,新来的用户已经有40多门课可以供他选择了。

  当然,我们也在持续不断的开发新的课程去满足市场需要。同时我们也在做老课的升级。根据现在的一些产品需求、用户的需求,以及现在的一些技术的发展。我们把一些旧的课程进行迭代和升级。我们的目标是把课程产品做得更加体系化。

  比如说语文的课程,我们是从幼小衔接入手的,同时我们也向两边扩展,现在也扩展到3-5岁的小学之前的教育课程。像阅读表达课,帮低年龄的孩子打下语文的底子,后面针对高年龄的孩子还有分级阅读写作课。

  英语也是一样的。英语刚开始我们推出的是语感启蒙课,就是用儿歌的方式教孩子英语。这一部分我们往前拓展,开发了双语早教课,通过亲子游戏,让孩子能够在家里面用浸入式的方式去学习英语。往后拓展我们开发了分级阅读写作课,一级一级的往上走,甚至于对标了美国小学的大纲。

  我们在研发新产品的过程之中不断的充实产品线,让我们的课程产品更加体系化,去覆盖用户整个启蒙学习的周期。比如说英语的课程,从0岁开始到12岁,我们希望能把孩子的英语学习都承包了。

  语文也是同样的道理。