2年增长近5个亿,2016财年营收14亿。不得不说,泡泡完成了一个大飞跃。在这个时间点上,一直非常低调的新东方助理副总裁、泡泡少儿推广管理中心主任罗沫鸣终于愿意说上两句泡泡的故事。

泡泡40%增长下的飞跃:在“小冰河期”里的破冰之旅

2016-05-06 07:22:30发布     来源:多知网     作者:邱珣  

   多知网5月6日消息,很多时候,外界容易产生一种错觉,新东方的K12业务就是优能。直到2016财年Q3公布的数据显示,泡泡少儿同比增长40%,成为新东方体系内增速最快的业务。猛然一惊之下,很多人开始认真审视起泡泡这个品牌来。

   2年增长近5个亿,2016财年营收14亿。不得不说,泡泡完成了一个大飞跃。在这个时间点上,一直非常低调的新东方助理副总裁、泡泡少儿推广管理中心主任罗沫鸣终于愿意说上两句泡泡的故事。

   2014年6月1日,在南京新东方学校当了7年新东方校长的罗沫鸣回到了新东方总部,他想做点不一样的事情。管一个城市,和管50多个城市,罗沫鸣琢磨着,这会不会有什么更有意思的事情呢?

   这一年,新东方整体大盘陷入一个低迷的局势,增速下降,内外舆论压力重重,各地分校发展步调不一致。包括泡泡少儿、北美考试业务都陷入到了一个发展滞胀期。

   这时,俞敏洪做了重要的策略调整—“回归产品和教学”、“强中心管控”。虽然集团项目中心2007年就成立了,但是地方学校的很独立,所以在推广产品的过程中出现了很多问题。所以这次的“强”,就是要用懂产品又强势的人。

   新东方最强势的就是地方校长,俞敏洪做了一个大胆的决策—将地方大校的校长们调到项目中心来做项目推广。原武汉新东方学校校长、现在的新东方集团副总裁、项目推广管理中心总负责人施柯比罗沫鸣更早一个月到了总部。

   “破冰”行动:在少儿英语培训市场的“小冰河期”推“双优”

   让罗沫鸣很郁闷的是,在他接手泡泡的第一个财季,泡泡的营收不增反减,同比下降7%。

   泡泡少儿的“双优”产品首先选择在武汉作为实验校。武汉是泡泡少儿的发源地,武汉泡泡的营收在全国泡泡中排名第二。即便在正式推广之前已经做了半年的培训,但实际的结果还是不尽如人意。老师在续班和招新上都遇到了很大问题。

   “对于很多老师来说,都愿意稳定一些。当时不少人的想法是,要是不折腾,泡泡也有那么大的盘子,干嘛还要整那么多新东西。”罗沫鸣回忆:“泡泡早先的产品就是纯线下的、手工道具的,用的是朗文的教材。而技术升级后的产品要使用智能电视、互动白板等交互课件,布置作业和批改作业都升级到线上操作了。”

   和新课程产品同时进行推广的还有一个名字和优能的VPS系统类似的学习系统:泡泡云学习平台(MPS)。课后,学生可以在线进行练习和复习,老师在线和学生和家长进行互动。这对老师的教学方式又是一个大考验。

   2014年上半年,少儿英语市场迎来了一个“小冰河期”。一波三折的高考改革方案并未完全确定,当时对英语考试的改革指向性是降低英语分值。一时间,对少儿英语培训唱衰的论调层出不穷。因为政策的不确定性,很多人都持观望态度。这一年,培生旗下的戴尔国际英语正式关闭,随之陆续爆出中小机构倒闭或者卷款逃跑案。直到9月份,高考改革政策最终落定,英语分值不变,英语培训市场又逐步回暖。

   2014年10月,在新产品推广暑假实验并不成功的情况下,新东方开了内部战略会议,调整了运营策略。2015年1月一整月,罗沫鸣就带团队长期驻扎在武汉推广泡泡的新产品,做运营支持。

   “大家不是对泡泡不熟悉嘛,我们就到武汉三镇-武昌、汉口、汉阳,每个区都去开一场产品宣讲会。”罗沫鸣说道:“但这还远远不够,还要有更多的用户来体验我们的新产品。如果我们保证产品是好的,运营跟得上去,就不愁卖不出了。”

   “低价策略”是优能抢占北京市场的敲门砖,抓入口年级,实现后期转化的发展思路是优能成功的重要原因。但是和“新初一”、“新高一”这种明显的入口相比,泡泡谈不上有非常明显的入口年级。三年级勉强可以算一个入口年级。

   所以,泡泡也开始在各地推出了体验价。99或者199报一期班,可以上10次课,让更多的学生和家长体验泡泡的新产品。

   在推广的过程中,出现了一些战略失误,比如提价。

   上线新产品时,很多城市的学校涨价30%-50%。主管们算了一笔帐,觉得按照新设备、新课程这样的投入,如果不涨价绝对是要亏本的。本来课程体系变了,家长和学生就需要接受的时间,现在提价幅度这么大,家长就更不愿意去使用泡泡的新产品了。

   在10月份的泡泡战略大会上,中心就提出了对泡泡“加量不加价”的要求,严禁涨价。

   最后,在盈利空间和禁止涨价之间,泡泡用的解决办法是扩大班容。罗沫鸣算了算,原来一个班10几个学生,只要多2个学生就可以收支平衡,再多几个学生就可以盈利了。

   在推新产品之前,泡泡的平均续班率在80%左右,现在泡泡的续班率上升到85%。罗沫鸣笑道:“不要小瞧了这5%,100个人里多5个人报班,其实是很难突破的。”

\

   进化三要素:品牌定位、扩科、解放生产关系

   “开着豪车来的,那种不是我们的学生家长,我会建议他们去迈格森。我们泡泡的品牌定位是面对中等收入家庭,但要做他们心中的高端品牌。”

   在2014年推新品之前,泡泡的竞争对手已经开始了进化期。当瑞思打出“去美国读小学”的slogan时,泡泡就显得有些尴尬。缺少清晰的定位,硬件配置跟不上,各个学校的打法也不一样,无法形成合力,整个品牌的士气很低落。

   既然找到了定位,走“亲民化”路线,那泡泡的改革应该朝哪些方面改?

   据了解,“双优”中的两个“优”分别是,取得好的考试成绩;能在综合能力和素养上有提升。直接一点,也就是要平衡一个常见的选择难题—应试和能力培养。

   简单的理解,泡泡少儿的课程设计体系是一个“Y”字形。“双优”产品分为三个系列:基础级Ready(1-2年级)、进阶级Steady(3-4年级)、飞跃级Speedy(5-6级)。1-4年级是一个统一的发展线,但是到了5-6年级就分为两个方向:一个方向是应对当地的考试,另一个方向是做综合的能力提升。在Speedy的教学内容里,就有很多的英语原版读物。

   为了应对小升初的刚需市场,泡泡也在2014年推出了专门针对六年级的“小升初”产品。

   另一方面,在推出新产品的同时,泡泡也做了另外一件重要的事情,即扩科。

   事实上,泡泡在六年前就已经推出了“启智数学”、“博文读写”两个数学和语文的品牌。但这两个项目在管理架构上,从属于泡泡少儿英语,是两个三级部门。这样能得到的集团支持和薪酬待遇都是没有竞争力的。

   所以,在罗沫鸣推广“双优”的同时,对科目的架构进行了调整。启智数学和博文读写成为两个和泡泡少儿英语并列的核心项目,同列在泡泡少儿教育的品牌之下。同时,泡泡引进了一大批语文和数学教学管理经验丰富的管理层。

   现在泡泡语数外三科的比例是,英语占8成,语、数合起来占到2成。罗沫鸣觉得,未来的英数语三科的理想比例应该是:4:4:2。

   除了泡泡内部的两个调整外,新东方集团对薪酬考核的改变也成了一个重要的带动力。2015年一整年,新东方都在调整老师的薪酬体制改革,奖励优秀,不奖励资历。老师的薪资和续班率、满班率、退费率挂钩,鼓励老师提高服务水平。

   罗沫鸣说,“40%的增长有点太快”,这话听着有些矫情。不过,在低调潜行了2年后,他更愿意保持理性。罗沫鸣说:“人总是容易骄傲的。最合理的增速应该是20%左右,这样我们有更多的时间去做满意度和渗透率。”

   目前,“双优”渗透到了30多个城市,还有20多个城市需要深入落地。泡泡云的注册用户数也达到了20多万,泡泡一年的学员人次也达到了100多万。

   做完全国产品的升级后,罗沫鸣就准备做产品从2.0到3.0的迭代。总之,未来的泡泡还有很长的路要走。(多知网 邱珣)