京东的企培观：有用、少花钱、节省时间

        什么是培训？很多公司都认为“培训=培养人+开发课程+上课培训”，这似乎是天经地义的。但是，从业多年后，本文作者京东大学高级总监马成功发现我们需要对这些进行颠覆性的思考。是不是一定要培养人？是不是一定要开发课程？是不是一定要上课培训？

 

　　第一，是不是一定要培养人？培养人是人力资源或培训部门的逻辑，而不是业务部门的逻辑。业务部门最关心的是，某个问题在合适的时间和地点，能不能快速解决。第二，是不是一定要开发课程？现在很多知识和案例，等你开发完就已经过时了，还有必要开发吗？第三，是不是一定要上课培训？现在大家都很忙，时间已经成为稀缺资源，有没有哪种方式可以不上课还能解决问题？另外，如何让学习变得简单、快乐？让员工心甘情愿，也让组织心甘情愿，这是所有企业都面临的问题。如果说，传统思维已经Out了。那么，互联网思维是什么？运用互联网思维，又能给培训带来什么价值？

 

　　对互联网思维的解读有很多。在我看来，互联网思维集中谈的就三点：第一个是痛点，你对用户的痛点，哪怕微小的痛点有没有觉察？第二个是尖叫点，你有没有设计出让用户尖叫的产品？第三个叫引爆点，这么好的产品能不能让大家快速使用？

 

　　过去招聘培训人员，我总是看三样东西：第一，会不会讲课？第二，会不会开发课程？第三，能不能把班级管得很好？我称之为传统培训的“老三样”。现在招人，我则注重另外三项能力，即互联网培训的“新三样”：第一，社群运营。我们有很多培训课在结束后都会建一个群。这个群该怎么玩，能不能帮助大家学以致用，考量的就是社群运营能力。

 

　　第二，多媒体制作。例如，你能不能做一个5分钟的视频，来代替2个小时的战略宣讲？第三，爆点营销。你能不能像市场人员一样，去引爆市场？例如，在京东，我们现在特别强调一点：内部课程广告要用什么样的语言来引爆眼球，让更多的人扫你的二维码，让更多的人抢着去报名。

 

 

　　我认为互联网思维对培训最大的影响是，培训要产品化。在我看来，培训产品可以分为三类：第一类是项目级产品。它能大大缩短培训时间，高质量解决客户的某个问题。第二类是平台级产品。与项目级产品相比，平台级产品覆盖面更广，涉及的人群也更多，更多是通过设立巧妙的机制来推动学习和成长。第三类是生态级产品，这个我们刚刚开始摸索。也就是说，京东的培训除了对内，还可以对外。我们将帮助供应商和其他合作方更加电商化，另外，还将和高校合作，共同培养适合电商企业需求的人才，从而构建一个良性的生态圈。

 

　　通过在京东的实践，我们发现，互联网思维的价值是：和传统培训相比，在减少一半费用、一半时间的前提下，保证培训质量不变。这个逻辑很多人都不能接受，他们认为，如果费用减半，时间减半，怎么可能保证培训的质量？但事实证明，用互联网思维来做培训，在节约成本和时间的情况下，质量很可能会变得更好。下面，我从四个方面来介绍一下京东的做法。

 

　　

　　培训的客户是谁？我发现很多培训工作者都把HR体系的领导或者培训体系的领导当成了客户，很多报告做得很漂亮，但给学员的东西不漂亮，这是个大问题。我们认为，培训的客户是两类人：一是学员，二是学员的上级。那么，如何才能体现有用？很简单，在培训之后，学员有没有主动给你写过感谢信？这些感谢信是不是言之有物的？如果能抄送给上级，那是极好的。很重要的一点就是，你的培训是否拥有很多粉丝，他们会不会对你表达由衷的感谢。

 

　　对于专业人员而言，他们的痛点是“不受重视”、“没有话语权”。与之对应，我们设计出的尖叫产品就是“给舞台”、“给机会”。最终，我们设计出了两个引爆的产品（都是平台级的），一个是京东TALK，一个是京东TV。京东TALK有一点类似于美国的TED——让你用演讲秀的方式，讲你专业领域里很关键的内容。京东TALK不属于培训班，更像是一台节目，但它是个有学习价值的节目。有了京东TALK，我们发现其实不需要开发课程，选对人和主题就行了。

 

　　京东TV就是每个人都可以拍一段视频，分享自己的know how，比如你可以记录自己处理电子表格的绝招儿以及包装打包的绝活儿等等，从而获得很多人的点赞和认可。现在用智能手机就可以拍出不错的视频，成本很低。

 

　　对管理者而言，痛点就是没有时间上课。有没有一种培训方法，既不占用太多时间，又能切实提高学员的领导力水平？经过研究我们发现，“以考代培”就是这种尖叫的产品，与其上课，不如考试！那如何引爆呢？如何让管理者能够接受考试这种虐人的学习形式？我们在领导力培训中强调，“管理者”就是磨练出来的，要通过不断地自我反省和修炼来提升管理能力。为此，我们搞了一个培训项目，叫“百里夜行军”，从晚上11点徒步走到早上6点。在这个过程中，没有人投诉我们，也没有人抱怨我们。很多人都表示收获很大，不但锻炼了意志，还明白了坚持的意义。

 

　　京东有5万名员工，将近4万人都是一线员工，他们有四个痛点：一是学历低，大部分都是高中或初中学历；二是工作环境差，没有空调；三是没时间参加培训；四是没有茶歇。在培训满意度调查表里，有员工表示“公司不重视我们的培训”、“我们的培训不像培训，更像会议，因为没有茶歇”。

 

　　由此我们发现，一线员工首先看重的是公司对他们是否尊重，第二才看是否学到东西。于是，我们设计了四个“尖叫”的项目：一是学历项目，二是硬件设施改善，三是碎片化学习，四是8元茶歇（和白领员工同等标准）。其中，有两个“引爆”的项目。一个是“我和东哥做校友”，我们和中国人民大学合作，把特别优秀的一线员工拉到人民大学，让他们参加一周的学习。学习之后，他们就会影响身边的人，让员工看到公司对他们的重视和关注。另一个是“我在京东上大学”，我们和北京航空航天大学合作，为京东员工提供高中升大专、大专升本科的升造机会，员工可以一边工作，一边学习。

 

 

　　

　　培训这块如何少花钱？最关键的理念是，你一定要相信内部资源比外部资源好。例如，“618大促”是京东每年的重头戏，在去年的“618”之前，我们决定对相关的业务知识进行一次梳理。我们采取的是集体创作形式。首先，汇集了员工对于“618”最关心的问题；然后在培训班中，请140位总监用1个小时的时间联合创作出标准答案；之后，让一个编辑在两周内整理出了一本手册，再以纸质和电子版的形式传递给所有员工。

 

　　我们还在尝试一个专业脱口秀栏目，在不同业务和条线里，找一个嘴皮子利索的85后，每次让他用5分钟的时间讲一下所在业务条线和行业中发生的事情。每个月提供给他1,000元的课程开发费，他自己准备素材，可以自己录，也可以找人帮忙。虽然85后在公司里还没有成为最关键的中层，但是这些年轻人有很强的表现欲望，语言也接地气，非常受大家欢迎。

 

 

 

　　时间成本是互联网比较关注的，我们所处的环境也逼着我们不断思考——假如传统培训用3天时间，我们能压缩到1天，甚至1小时吗？

 

　　京东的工作节奏快，工作压力大。我们发现，一些人干着干着就被工作压垮了。累了想休假，休完假后，问他有什么打算，回答是不想上班了。这说明一些员工缺乏自我更新的能力，但是公司的速度不可能变慢，将来的压力可能还会更大。于是，我们希望开发出一个学习产品，我们形象地称之为“满血复活”，就像游戏中的人物一样，打着打着，发现血快耗完了，就赶快找个地方缓口气，补充个“药包”之类的。

 

　　市场上有类似的课，基本上是三天起，这个时间显然太长了。经过多次学习考察后，我们开发出了一门课程，只需要2.5小时。课程分为三部分：第一，讲情绪和大脑的工作原理。第二，讲如何激发自身的正能量。第三，讲如何消除自身的负能量。每个部分都通俗易懂，而且具有实操性。

 

　　管理者也是培训的重点，常规的做法是把他们集中起来上课，但这么做很难保证效果，而且耗时太长。后来，我们发现，与其培训，不如考试。于是，开发出了一个平台级的产品，叫“饥饿游戏”（类似电影《饥饿游戏》中过关的方式）。其做法是，针对3,000名经理和主管，每个季度考一次，每次30分钟，考官是学员上级的平级领导。通过这种考试，既可以促进平级领导对他业务的了解，还可以促进跨部门沟通。考题是提前公布的，都和京东对管理者的要求有关。在考前，我们会准备一些和考题相关的课程或辅导资料，线上和线下的都有，是否参加考前学习完全由自己定，但考试能不能通过，就要看你的水平了。这个考试对学员而言，就是30分钟，但如果采用上课的形式，至少得花两天的时间。

 

　　

　　如何让学员自发地学习？自发地交作业？之前，我们已经介绍了一些例子，如京东TALK、京东TV、饥饿游戏等，接下来，再介绍一个产品——“京东年级”。这也是一个平台级的产品，我们酝酿了半年，计划在近期推出。

 

　　“京东年级”针对的是经理、主管和一线员工。现在大多数人证明自己在市场上值多少钱，是用工作年限来衡量，但工作年限又是一个不靠谱的概念。于是，我们就想出了一个京东年级的概念，它可以体现员工的学习和成长。可能某一天，一位员工离开公司时，会收到一封证明信：“感谢你在京东工作了一年半，但京东大学认为你在电商行业里已经达到了三年级的水平。你参加过XX课程，你贡献过XX知识，你参加过XX学习任务，特此证明。”相信他肯定会拿着这封信找到一份不错的工作。

 

　　员工如果想升级，需要获得足够多的积分，积分主要来自三块：一是完成学习任务，参加了培训班和线上课程，并通过了考试，就可以拿到学习积分。二是贡献积分，例如你处理这个表格很快，你用手机拍成视频，上传到京东TV，有50个人点赞，就可以拿到积分。三是任务积分，在工作中，如果你参与了部门级任务或公司级任务，并表现良好，也可以获得积分。

 

　　如何让组织心甘情愿？组织也是一个生命体，当组织生命力比较弱的时候，就不希望关键员工离开，因为关键员工离开，就意味着把知识、客户、经验都带走了。德鲁克有句话说得特别好——“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。单个人都很普通，为什么在一起的时候，就能做出特别了不起的事情？如果能实现这一点，就说明公司的组织能力很强。那么，组织能力具体体现在哪儿？就是能把很多个人的隐形智慧变成组织的显性智慧。因此，如果我们能通过各种方式让组织的显性智慧越来越多，组织的能力就会越来越强，老板和高管自然就会开心。

 

　　技术的进步，特别是智能终端设备，给培训带来了无穷的想象空间。培训的未来是什么？大脑主要有两大功能，一个是记忆功能，一个是想象功能或者思考功能。我们现在大量的时间都花在记忆上了，但是，现在很多智能终端都可以帮助我们记忆。如果遇到什么问题，也可以通过互联网去寻找答案。实际上，人脑最大的价值是思考和想象。

 

　　因此，我认为未来的培训有两种趋势。一是用智能终端设备推动人们从记忆中解放出来，它可以让你更好更快地工作，从而留出更多的时间去思考和想象。实际上，就是“去培训化”。例如，也许有一天，我们的快递人员会带着智能眼镜去送货，眼镜会告诉他，这个货送到哪个地方，送给谁，见到客户有什么话术，可以如何推荐商品，等等。另一个趋势是个性化，有点像私塾。不是1对30或者1对50这样的班级培训，而是1对1的。老师也许是导师制中的导师，也许是上级，他对你非常了解，从而可以开启你的智慧，让你更好地去思考和想象。

 

　　（作者：马成功，京东大学高级总监）