有规模不一定代表有效率。

从规模化向“效率为王”进阶,教培市场如何认知发展自我

2019-09-07 11:14:20发布     来源:多知网     作者:孙颖莹  

  多知网9月6日消息,近日,长三角教育创新沙龙暨未来之星五周年华东大区日在上海举行。

  好未来战略发展中心负责人曹伟、普华永道审计合伙人黄俊荣、翼鸥教育创始人宋军波、亲宝宝创始人兼CEO冯培华、晓黑板创始人卜江、掌门1对1联合创始人兼首席战略官吴佳峻从资本层面的投资、审计,到业务层面的商业化变现、规模化发展、市场推广,进行了分享。

       需要明确的一点是,有规模不一定代表有效率,规模并非与效率直接对等。在精细化运营、运营效率已成为当前竞争关键筹码的教培市场,深处这个行业中的公司们,该如何正确认知自我并发展自我?

  以下为观点碰撞内容,经多知梳理。

 

曹伟:1对1、小班、大班、轻课呈现金字塔分布

  教培市场(以K12)为主,线上线下加起来是一个5000亿左右的市场,未来会奔着万亿的方向去;2C的内容与工具目前是一个千亿的市场,未来可能达到5000亿的规模。

  教培行业是一个大市场,虽然过去四五年互联网教育风起云涌,整体来看还是一个慢市场。也许投资会加速行业发展,但只是阶段性加速,这个行业终究还是需要一个长期积累和沉淀的过程。

  从C端市场的新变化来看,一是由于形态越来越丰富,家长的选择也越来越多,需求细分更加明显;二是体验为先,但效果为核,没有体验进不来,但没有效果走不远;三是当前一二三线城市仍是主战场,下探市场意识和消费能力仍有所挑战。  

  当前,很多人讲下沉,但如果我们去思考乡镇市场到底做什么样的教育?其实可以看出来,下沉市场的形态、用户的需求也是非常奇特且多种多样的,你指望用一个产品来触达,是不可能的,要结合当地的情况做出不同的产品和交互方式。

  很多人在恐慌线上是否会颠覆线下,在我看来,线下机构区域化会继续延续,OMO将会是机会,不过也会有挑战。不能否认,线上部分侵蚀线下逐步在发生,但是没必要恐慌。

  二八原则还是很实用的,线上教育还是往20%进发,超过20%还是很难。线上比例会越来越高,但是根据整体份额,线上不会大面积颠覆线下。

  当前,线上的形态已经很丰富了,1对1、小班、大班、轻课(AI互动课等)已经呈现金字塔分布。不过,1对1和1对小班,本质上还是不适合做线上规模化发展,最终服务的是一个特定范围的小众人群,他们有一定的支付能力,并且对这种形态非常需要。而未来覆盖最多的人群将是大班和轻课。

  需要明确的一点是,有规模不一定代表有效率,这点在小班和1对1上体现最明显,将来规模一定不是跟效率平等。这对线下区域性的运营商也是一样,当你规模越大的时候,其实成本就越高。

  还有一点值得注意,当前在教培市场,大家的内容和产品逐渐在趋同,因此未来还是需要靠运营和品牌去驱动。未来谁能在内容和产品上突破形成驱动力,谁就将成为领先。

  以上是我对教培市场的一些认知。

  从2C的内容与工具角度来说,整体上还是一个小而美的世界,完全靠内容做大一个企业概率比较小,回报会比较长期。而2C做工具,确实可以把流量做很大,但是变现还是很难的。

  对于2C的内容与工具来说,变现途径是非常碎片化的,因此这个赛道看似轻但其实并不轻,要把运营做好、使得有回报是一个非常长期的过程。另外,对于这个赛道来说,与培训机构的聚合、联盟是非常关键的。

  而对于全日制学校来说,还是要明确一点,资本不适合进入,要回归到普惠公平的大环境。

  我也对近期投资热点问题进行一些回复。首先,很多人问资本寒冬中还能不能找到钱?资本寒冬是事实,而资本投资也是有周期的,但是聪明钱会多,你能拿到钱取决于你是否聪明。

  下一个问题是线上教育的热点是什么?我们过去5年大概有几波热点,题库搜题、O2O、后来是1对1、小班、然后是大班,一波的过来,大班是不是能够延续之后多年的波段?我们认为会更有可能,它的生命力会更强。

  但是下个热点是什么?很难说,我个人觉得流量方面的动态,谁能把流量的私域和公域解决好,这是很值得关注的。长线一点,最值得关注的,还是真正把教育做到实处,利用科技、内容,把个性化教育、因材施教做出真正好的形态和种类,会是终极的热点。

  第三个问题是烧钱烧出来的项目还好吗?其实也还行,但是对于这些企业来说,在早期加速之后,现在需要的无非是冷静下来,对过去进行理性的思考和判断。烧钱是有用的,它加速了积累的过程,但是到了一定阶段,要停一停,思考一下我的内核能力是不是能够进一步支撑规模的发展。

  回归到好未来的投资逻辑,我们希望是赋能和成长。在核心赛道上,偏学科类的学科类辅导和素质培养(线上线下),我们会投匹配的、能够支撑链接主赛道成长的内容、工具。在非核心赛道,理念就是扩展和布局。我们是开放的。或许在过去,赋能我们做的不是特别好,但未来一定会越来越强。

 

黄俊荣:当前科创板是存量市场,未来是增量市场
 

  以前,教育科技公司上市A股,面临审核制度下三大痛点:利润+70%+资质。

  具体解释为,在利润方面,A股上市都需要盈利公司,这个盈利不是微利,但教育科技公司前期大多都是亏损的;第二点,70%,这个是针对所有行业,任何一个公司要来A股,需要让他看清你70%的收入。

  但是教育科技公司的学生用户是成千上万的,很难去审计。甚至说这个70%是所有申报期期间的70%,不是现在在读学生的70%,过去的学员也没办法去验证,这是一个很难操作的要求。我们都知道,在A股,委员投票决定这个企业是否上市,是实名制且终身追责的。如果他看不清楚你的业务、营收来源,他只能否决。

  第三点,就是A股对资质要求是零容忍、零瑕疵。这点尤其体现在一个ICP证上,我举个例子,世纪天鸿也申请创业板,他为了A股的创业板申请,把在线教育的网站关了,虽然只有5%的比例,但是因为这个网站没有ICP证,所以构成了它资质的瑕疵。在审核制度下,是不满足条件的。

  事实上,这些问题已经被国家注意到,也就有了后来科创板的成立。要明确的是,科创板注册制度是以信息披露为核心的证券发行注册制度。而且,科创板不是一个新三板,它不是一个板,而是一个新兴的市场,他对标的是美国的纳斯达克和香港的联交所。

  所以,对教育科技公司的意义来说,过去的3个痛点不痛了,现在科创板上市的5套标准,除了第一套之外,其它四套都不要求盈利;第二个70%的痛点,科创板不是不审核,之前是7个委员一人一票实名制终身追责,而科创板是7个委员开会,合议制度,最后会形成一个统一的意见。这个好处是什么,一旦集体决策了、不再记名,每个委员拍板与否,个人责任就轻了,如果有些公司看不清楚模式、业务,可以继续披露、继续介绍;第三个资质问题,如果你有些证照实在没办法拿到,那就披露,我告诉你我没有,用信息披露制度来弥补上市之前的资质瑕疵。

  所以科创板之后,产生一个问题:教育科技公司选择上市从判断题变成选择题,这点非常重要。

  不过,我们还需要明确一点的是,虽然现在的科创板尚且不是想象的科创板,但因为现在是一个存量市场,上来的这批公司早在之前就在准备主板、创业板,有些财务数据已经早就准备好了。所以现在的创业板解决的是存量,但是我们看科创板的初心,它最终是做一个新兴的增量市场。

  还有一个误区需要解释。科创板的确需要硬科技,但不仅仅需要硬科技。

  这里面有三种关系:重点扶持和一般扶持,例如芯片企业中具备国内稀缺科技的是重点扶持,但不是芯片企业都要重点扶持;第二点优先性和包容性。如果说科创板只喜欢新科技、硬科技,而不喜欢模式创新,这是不对的,中国尤其是教育科技公司有大量的新模式、新业态,这就是包容性的体现;第三点,之前网上流传一个表格列了科创板欢迎的6大战略新兴产业,但科创板一定不局限于此。

 

宋军波:利润的来源是垄断
 

  业内很多人觉得,大班相对比小班和1对1,有更高的毛利空间,所以能够获得更好的利润。但大家需要明确的一点是利润的来源是什么?

  在《从0到1》中有句话,是利润的来源是垄断。这里说的利润指的的经济利润,而这句话也是经济学的基础理念。

  在经济学里,我们把市场竞争分为以下几种状态:一种状态是绝对竞争状态,大家相互之间没有区别性,差异性很小,市场有很多的供应商;第二种是垄断竞争市场,有大量的供应商,他们提供的产品有差异性,但是他们提供的也有替代性,在有差异性的市场里,个别企业可以获得垄断的地步,教培行业现在就是垄断竞争状态第三种是寡头竞争状态,第四种是绝对垄断状态。

  在第一种绝对竞争状态里,他们获得的利润都是0,这里的利润都是经济利润。越往下面的状态走,利润越高,到最后的状态,它会获得上下游的利润。

  我们需要明确的是,教培行业的上游是什么市场。实际是老师、房租、营销等等,而下游是学生、家长。

  而竞争格局不是“只剩一个”决定的。边际利润=边际收入-边际成本=新增学生的学费-(新教师成本等)=新增学生质量-(后台管理成本+新教师成本+营销成本等)

  另外,影响边际成本与边际收益的两大要素是规模效应与网络效应。数据显示,通过微信获客占到了总获客量的75%以上。

  对于教育行业的演化,我们做了一个坐标轴。横轴是竞争格局,纵轴是价值大小。从上到下、从左到右的顺序依次是:高销售收入、低利润率、多玩家;高销售收入、高利润率、少玩家;低销售收入、低利润率、多玩家;低销售收入、高利润率、少玩家。

 

卜江:用地推引爆用户
 

  晓黑板最开始推广的时候,前面200场的讲座都是我自己讲的。后来我们去融资,投资人说我用地推发展用户是最慢、最笨的方式,而且是我一个人,如何复制?难道要打造专家团队去做讲座吗?当时我也是意识到没办法复制,后来我在做讲座的过程中,因为我们面对的是小学学校,我发现这批老师基本都是95年的女老师。于是我就招聘了第一批团队,十几位1米8的小鲜肉。

  而且,我们在演讲的内容里融了很多的段子,所以整个演讲过程变得非常开心。这样一场讲座,我们差不多能带来10万用户。后来我们基本按照这个方式来发展。

  我们现在是700多人的讲座团队,推广是500人。如何管理他们?如何让他们发展?

  第一点是选对正确的人。我定义为聪明的傻子+正确的方式。这个人要自己去谈学校,需要破冰能力,把脸皮拉下来。同时需要做演讲,又是知识分子,两个能力综合在一起是很难的。所以我们固定了这样一种方式。同时我们要求地推的人员不能去创新模式,这样打法会乱。所以一定要先制定一个极好的模式让他们标准化的去做。

  第二点是培训,培训是一辈子的事情他们在外面会碰到白眼、会被拒绝,内心要变得无比强大才能定的住。因此他们一定要有价值观、使命感、荣誉感,特别是使命感。让他们相信自己出去可以为这个社会做贡献,坚定的让他们死磕目标。

  另外,需要以培养人为出发点,而不是筛选机制。刚开始我们做的是筛选机制,做的不好就筛掉,但是有些人的节奏是不一样的,可能一开始他不行,但厚积薄发。因此筛选不适合地推团队。

  第三点是制度设定。千万不要空降管理者,我们要求你做不满20场讲座,你不能提任何的意见。因为我们地推团队每天在外面接受的压力太大了,需要身后有一个庞大的体系作支持,需要一种理解和了解。

  为此,我们的晋升机制也无比明确。一切以共赢为原则。千万不能分化,原来这个团队有个口号是名扬天下。现在我们团队分为名扬和天下团队,一个是推广团队,一个是服务团队。他们之间一定不是互相竞争,而是拧成一股绳。他们之间千万不要有你我抢客户的认知。一定要是一支合力的团队。

  现在,我们这些队伍散落在全国各地,没有办公室,还要去找客户,这是非常苦逼和痛苦的。因此,我们要做的是:每个月给他们一个奔头。“每月都有新鲜事,不停的折腾”。

  比如我们会有荣誉战场,开放给一定等级的销售团队,让他们申请加入荣誉战场。2个星期把他们集中拉到北京,这个好处是一下子把全国的经验都汇总了。你不是在当地牛逼吗,拉到北京市场来试试。他们之间也会相互学习。一个陌生市场,用这样一个方式去打,锻炼了团队,效果也是非常好。当时2个星期,北京市场开辟了200多个学校。

  我们也组建了一个全国的扶贫战队,这个团队中是全国最牛逼的一小撮人,如果有个区域搞不起来,就会派扶贫站队去,扶贫站队是带着使命去的。所以也会刺激一些当地的团队,因为一旦你做不好,扶贫部队来了做好了,那你就会很被动。

  我们还打造了一支晓信军团军校,所有的新人全部做军训,而且是最正规的完整军训,整个军训过程非常苦。所谓患难与共,当大家一起吃苦做一个事情,形成的战友情、凝聚力是非常强大的,大家会互相鼓励、互相学习。

  其实我们做的原理很简单,就是你在前面很苦,我们在后面给你做强大的支撑。

 

冯培华:通过流量变现是对流量的消耗
 

  亲宝宝到底怎么做商业化?2016年我们就开始考虑。最常见的商业变现方式基本是广告变现、电商销售、平台佣金抽成、游戏/增值服务等方式,包括一般人对商业化理解也是通过流量变现来赚钱,但在我们看来这是对流量的消耗。

  我们面临的问题是:我们是垂直流量,用户规模远不及爱奇艺、抖音。我们还有一些突破是说我们的基础服务不能直接产生收入。很多用户进来是进到我们的私密空间,在这个里面加广告,用户是会反感的。

  另外我们的困难是:用户不是我们圈起来的羊。客户不是你想让他买什么就买什么,他们有非常强的自主意识。我们有些商品一上架就能卖出去超多,但是有的几天都卖不出去,用户的选择是很直接的,不是你有流量就能形成购买和转化的。

  还有一个我们必须要考虑,是多赚钱还是要多为用户体验考虑。比如我们设置了广告部门或者商业化团队,他其实会努力把所有的位置变成赚钱的位置,内部会形成很强的对抗力。

  所以,简单的商业模式并不适合亲宝宝。我们有万亿级的消费规模,我们有统一的画像,我们是垂直人群用户,有统一的用户画像;用户的消费需求是明确一致的。

  因此亲宝宝特色的商业化模式是产品驱动,希望通过产品驱动变现。包括实物商品、智能硬件、教育、服务,这些方面我们都做了一遍。

  现在我们建立了一个成熟的商业化体系,包括广告(相当于做一个媒体)、优品(一个食物品牌)、优学(一个教育产品)、小伴(智能硬件的解决方案)。

 

吴佳峻:1对1规模化必经之路是突破师资管理与运营成本管理

  1对1规模化的必经之路,我认为是突破师资管理与运营成本管理。掌门是多渠道联动招聘老师,扩大师资供应入口。覆盖校招、定向培养、社招等多种途径来进行,能从这个系统中走出来的老师,基本可以达到80分。

  第二点我们做的是智能化教学。老师进来有很多的琐事,所以我们是真人老师+AI助手配合来降低师资投入成本。AI老师可以做到专属陪伴、课程规划、学情追踪、作业批改、自适应出题、学习提醒、情绪管控、自主交互等功能。

  第三点,我们是四大教研院牵头做专业化教研工作。这四个研究院分别是本地化研究院+个性化研究院+在线素质教育研究院+智能化研究院,目的就是打造标准化教研,让教学效果可控。本地化是非常重要的,尤其我们面向的是全国各地的学生,学情、考情、命题都是不一样的。

  当前,掌门教研院实力规模是10000多名教研老师、500名特聘专家、400余名高级教研员、200余名特级教研员。

  具体到教研内容里面,我们是将核心教学内容颗粒化。例如,我们的智能题库是1200+万题量,覆盖95个版本、6000个城市、精选300万试题、20万测评专用试题等;我们的知识点库则将知识点拆分为6级、5W个量子知识点、20W+个量子知识图谱、每个知识模块都给5级学习提升建议。

  我们实行的是智能化全流程管控。整套系统下来是智能排课系统、智能测评系统、智能备课系统、智能教学系统、智能作业系统。

  我们也会对老师行为进行管理,主要考核的是课堂内容是否缺失和教学态度。比如在我们的智能教学系统中,会运用语音分析、情绪识别、拍照等辅助手段来智能监课。

  对于教师质量管理则体现在考核教学水平以及学生效果反馈。我们有一个包括学习动力、学习习惯、学习毅力的非智力因素测评维度,一个包括知识点掌握情况、知识图谱、能力评价等的学科能力测评维度,一个包括时间管理能力、学习稳定性、学习动力等的学习效率指数的维度。

  未来之星成立于2014年,是好未来和腾讯联合发起的教育行业学习交流平台。

  5年来,累计举办8期“未来之星创业营”、 服务着288位教育创业者组成的“未来之星校友会”,并创办 “GES未来教育大会”。其中,“创业营”主要针对A轮以后、发展阶段相对成熟的教育企业CEO,每期招收36位新同学。“未来之星创新院”为今年新推出产品,计划招生100人,分“智慧教育专题班”、“素质教育专题班”2个专题班,每个专题班招生50人。