一位机构管理者给新入行朋友的二十条忠告

       怎样建立机制保障机构正常运转？怎样解决教师薪酬和制度的冲突？怎样处理基层的矛盾？一位拥有多年经验的机构管理和经营者、骆驼网网友刘秀清给新入行的朋友们提出了二十条建议：

       1、总校检查的效果不如聘用一个合格的全天保洁，每周全天上班（除休息日），保证校区卫生！（检查别走流程化，形式化）

       2、前台的人员效率低，是因为做了大量的无效的工作，前台人员本身还不能养成“今日事今日毕”的习惯，所以各层级都在统计貌似比较准的表格。解决方案可以用系统代替手工账本，分校只有录入权限，总校设教务（统计员），每日监控优惠审批，班级审批，现金流情况，月报表以系统为准。（众多的“表哥表姐”，不产生VTC（客户价值），自身幸福指数降低）

       3、教师一定要设一个低台阶的晋升机制，可能相对高底薪可以使员工进得门来，短期幸福指数高，但晋升机制和按劳取酬一定会使员工长期稳定的积极工作。（薪酬制度中高底薪带来高基数，使得教师成长周期变得漫长）

       4、除非他能产生10倍20倍以上的价值，否则他不值得你去破坏制度挽留他。（个别教师的个性化薪酬，导致了整个团队的不公平）

       5、如果仅有10块钱，要花5块钱去解决脸面的问题，花2块钱去奖励销售，留下1块钱去设立KPI，剩下2块钱做机动，对于脸面来说，是品牌的支撑，内秀只能让我们已有的客户更忠诚，而脸面可以作为定价的筹码。（校区不舍得装修，不维修，甚至连粉刷墙壁都要考虑）

       6、让明显不适合的人在重要的岗位上不断试错，是巨大的浪费和冒险。在某些岗位，需要忠诚，在某些岗位，更需要业绩！

       7、招聘主管的眼界和能力，直接决定了他能招到什么样的人。（招聘团队决不能低素质和随性，毫无流程，模板和话术等技术性的工具，全凭个人喜好和所谓经验主义）

       8、没有足够多的培训，本来就低素质的内部晋升的一些分校主管就会变成土皇帝，土匪，毫无感恩意识，毫无职业化，游击队式的战斗，招到几个学生就沾沾自喜，粉饰太平，往往离开岗位都是因为业绩太差，学生做没了，团队带散了。

       9、KPI考核指标，要相对长期不变的，导向性的政策不能总变

       10、如果一个行政岗位长期没有事情可干，或者长期忙的不行，撤了这个岗位看看。如果影响不大，说明忙是没有意义的，我们不愿意看到每天忙着还赚不到钱的人，因为他们就是给我们降低品牌价值的员工。

       11、如果因为没有利润就不敢考核利润，那么利润必将越来越少。如果在不能保证利润率的情况下，连利润量都没有，我们拿什么长期发展。

       12、应该让真正做市场的人去做市场，要不就别做。两个和尚没水喝，分工明晰反而效率更低。

       13、好的福利也是薪酬的一部分，让所有员工都有长期留下来的理由，让所有员工都有一个宣传我们的理由。

       14、做管理首先要担当，如果连担当都不能，没有管理可能会发展的更好。不管发生什么事情，静下心来先找自己的不足。

       15、当你的团队里出现了很多的R3类型（能力强，忠诚度低）的员工，那一定是你这个主管的问题，换岗位是不二选择。员工从R2成长为R4是领导的本事，从R4变为R3一定是管理能力不足。

       16、销售人员要熟悉自己的产品，热爱自己的产品。极品的销售人员是天生的，一般的销售人员是可以培训的，如果你的销售连产品都说不清楚，那就别说你有销售人员。

       17、没有很好的后备干部，让我们常常受制于人。

       18、如果领导听不到基层的抱怨，就永远听不到基层的声音，尽管绝大部分声音传递的不是正能量。

       19、分校经营中，很多事情没有绝对的答案和标准，一个老师带1个6人班，1个7人班，进度相同，如果拆并损失两个学生，拆还是不拆的问题，职位不同，角度不同，分校不同，教师不同，情况不同，资源不同可能答案就不同，但往往我们拿统一的标准去回答。

       20、如果你的身边都是靠感情留下来的团队，那么这个团队必将伤害你的业绩。让大量不合适的人继续创造少量的VTC，那么你注定不会有大发展。

       21、搞好人际关系也是生存的根本。至少让团队不讨厌你。这是对中层管理的基本要求。

       22、在商业化运作和做教育的两大战略方向上，要找一个平衡点，偏重商业化，企业文化就会随之改变，偏重教育就会感性偏多，可能带来相对的低绩效。平衡很重要，打破了平衡点，就会出现问题。

       23、一对一市场需要销售人员的引导性语言加大量的案例，招不来学生的根本是经营者和推介者的思维出了问题，一个产品如果自己都不清楚来龙去脉的话，卖出去也是欺骗性质的。