截至目前,导氮已布局600余个县城网点,覆盖5000多个乡镇,今年计划覆盖2万个乡镇。

异类导氮,“猛兽咆哮”

2021-03-19 09:53:46发布     来源:多知网    作者:徐晶晶  

  来源|多知网

  文|徐晶晶

  图片来源|受访者供图

  “导氮一出现,就是来捣蛋!他们一冒头,我们没法干!”有公考行业同行如是评价导氮。

  今年3月初,公考培训机构导氮教育完成了新东方投资的数亿元A轮融资。但这家机构却总以行业异类、“强悍”的搅局者等形象出现在同行眼里。

  不过,导氮教育创始人陈道(陈湃然)对这样的评价与争议“一笑而过”。

  倘若要用“一超多强”来概括当前公考赛道的格局,陈道认为导氮可以位列其中——从体量上看,导氮在2020年明显崛起。据导氮方面透露,“其2020年收入近20亿元,已在全国31个省拥有近1000家分校。

  据陈道透露,2021年,导氮设立的最低营收目标是30亿元。

  体量不容小觑的另一面,是导氮在行业里扮演着不按常理出牌的异类的角色。导氮成立4年多来,陈道选择了一条少有人走的路,塑造了一个奉行“全员一杆枪,不服就干”的小世界——

  在前端,导氮的咆哮式地推极其引人注目;在靠加盟模式迅速起量后,随即进行转直营改革;在“死磕县城”时,导氮下沉至乡镇;企业文化“强悍”,内部信奉“义利相成”,全员以“兄弟姐妹”相称,执行力强。

  某种程度上,80后的陈道的风格与导氮一致,足够真实、接地气、毫不掩饰野心,甚至略显草莽。

  从寂寂无名到备受瞩目,陈道和导氮也正在学着接受前所未有的审视。这个带有草莽色彩的野心家的创业样本,也映射出行业的多面可能。

  01

  疯狂的地推

  导氮留给外界最深的记忆点便是咆哮式地推,其地推力量已渗入到考场、校园和社会力量中。

  “导氮教育,祝你考试顺利!”

  “学申论、过面试、找导氮!”

  ……

  任何一场招录考试的考场门口,几乎都能听到导氮市场人员扯着嗓子咆哮不止。考生考一天试,导氮的地推铁军(通常是一个全职带两个兼职的三人小分队)便一天咆哮4次,每次咆哮持续1小时左右,声势十足。

  当其它机构的市场团队习惯于发传单资料、举牌、挂条幅、贴地贴时,导氮地推铁军的亮相方式显得颇为壮观:或立在挖掘机的铲斗上、或站在汽车车顶上,总之占据一切有利地形,双手高举/挥舞着“学申论,过面试,找导氮”的宣传牌或刀旗,如斗士般,奋力高喊。

  “导氮地推一出场,就能PK掉一片!”陈道说。

  这样的咆哮不仅赢得了现场声势,也会引来众人围观。一小撮围观者会主动过来要资料;七成的人纯粹看热闹;余下的的围观者则会在瞥一眼后扬长而去。

  

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  咆哮的效果对导氮来说是显而易见的。据陈道透露,一般大考,导氮的一个地推人员平均一天能加满100人的微信基数。对导氮来说,那七成的围观者也是潜在目标用户,“起码也知道了导氮”。

  眼瞅着导氮聚拢了一拨拨流量,其他机构也开始效仿,但“喊着喊着就没声了”,或是拿扩音器循环播放录音与导氮“对喊”,可驻足的人却寥寥。

  导氮的这套咆哮式地推法起初是用于讲师端进行发声训练。“强效果导向的公职类培训,需要拿考生成绩、通过率说话。但从学习效果来看,讲师个人水平最多占三四成,剩下的六七成得靠学员本身学进去才行。”因此,导氮要求讲师授课时声音洪亮、抑扬顿挫,以提高学生注意力。这套发声训练后来也被移植到市场端,成为如今的咆哮训练的前身。

  一个问题在于,在公众场合咆哮几个小时需要强大的内心支撑,尤其是在熟人社会的下沉市场,当众咆哮更需要提前做心理建设。

  导氮的市场人员之所以如此拼,除了有高提成的激励机制外(在最初阶段,导氮实行日薪制,鼓励多劳多得),也得益于内培锻炼以及企业文化潜移默化的影响。

  “从创立第一天,导氮就强调企业文化要落实,每次开会都要集体宣读企业文化核心要素。”陈道说。而这样的企业文化也颇有争议,甚至有离职员工认为这是一种“洗脑文化”,但陈道认为,“外人看来可能对这些有误解,但这事儿就跟臭豆腐一样,闻着臭,吃着香,不尝就不知道它的甜头在哪里。”

  除了考场,导氮的地推力量还渗入到高校中。

  面对壁垒森严的高校市场,除了做常规动作(在高校门口建招生点、进高校开讲座等),导氮进校之后主动摸排潜在学员进行获客。

  比如,学生在校园哪条路出现的频率最高,每个宿舍里住的是哪个专业、哪个年级的学生,精准人群密集处在哪里,导氮地推人员都要摸清楚。

  截至目前,按照这种打法,导氮已摸排完千余所高校,今年的目标是铺完全国3000所左右的高校,并在高校附近建招生、教学为一体的校区。

  除了考场、高校之外,导氮的地推铁军还覆盖广大的社会力量——机关单位(包括乡镇各单位、幼儿园、银行等)的临聘人员。这类群体有潜在的考编需求。

  陈道表示,导氮基本不投网络广告,获客就是依靠地推,其中考场、高校、社会力量各贡献获客的1/3。

  02

  “义利相成”,加盟转直营

  成立不过短短4年,导氮之所以迅速跑出如今的规模,和起家的模式有关——加盟。而在基本完成全国布局后,导氮也开始迈上转直营之路。

  “筑城的人必然灭亡,只有不停迁徙的人才能生存下来。”第一次读到这句话时,陈道便被这句话戳中。走南闯北多年,他一直是个对区域没有概念的人。在创办导氮前,陈道已创立过一个深耕西北的机构,后因不满足于偏安一隅而从头再来——他对创办一个全国性机构有执念。

  “在过去几年,这个行业的地方性机构只有两条出路,要么走向全国,干起来的绝对一飞冲天;要么做到一两个亿后就此停滞,两极分化。”

  带着“一群比较有想法的人想干成一件大事儿”的认知,陈道二次创业时,便规划好了未来的方向:“一定要做一家全国性机构,且一定要走向资本市场。”他还给公司起了个“一飞冲天”、传播力强的名字——导氮(谐音“导弹”)。

  而在陈道创办导氮的2016年,彼时市场格局初定,群雄环伺:中公华图双雄并立,前者当年营收25.84亿元,后者当年营收19.22亿元,而彼时才2岁的粉笔也收获了“1元礼包”带来的口碑效应,当年营收2.2亿元。

  留给作为新机构的导氮的时机不多,首先要解决的是如何快速起量的问题。

  直营是最稳妥的方式,但需要大量现金流支撑。

  在最初打算大规模扩张那阵,陈道见过很多投资人,但没人看好他“一下子铺完几百个城市”的设想,“大家没见过教培行业还能有人这么干”。在常规认知里,在一个城市稳扎稳打、摸索出经验后,再复制到下一个城市,才是正确打法。

  陈道之所以觉得“一下子铺完几百个城市”可行,是因为:

  其一,在需求端,市场大。究竟有多大?陈道打了个比方,“就像锡林郭勒大草原闯进五头公牛,可能从刚闯进去到最终,彼此都没见过面。”

  其二,在供给端,导氮已具备批量培养讲师的能力。

  其三,从人才晋升角度来说,也是内部打开人才晋升通道的方式之一。“导氮人人都是创业者,都需要一块地方发光发热。”

  其四,“强悍”的企业文化的支撑。“大家按照合伙人模式干,人人觉得事儿是自己的。”“三观正,有野心,肯吃苦”是陈道筛选加盟商的标准。“有钱能投职场的,不一定是最合适的。三观正,有野心,肯吃苦的人可能也真没有什么钱,但他没有退路,愿意干。”

  尽管当初没有融到钱,但导氮依然“一下子铺完几百个城市”——通过加盟模式落地。“或许这就是从业的手感吧,我觉得他们是错的,我非常坚定自己的打法。”陈道知道,时间不等人。

  在通过加盟模式铺遍全国地市时,导氮也在进行渠道下沉。“野蛮生长”般,2018年,导氮有100多个分校;2019年铺了200个分校;2020年已基本布局完全国地市。

  在基本完成全国布局后,2020年,导氮开始直营化(内部称为“承包模式”)。据陈道透露:“目前导氮95%的分支机构已完成直营化。”他表示,导氮之后的扩张,会以直营模式进行,新校区的人才梯队则由总部从成熟分校调派。

  转直营的过程伴随着阵痛。“大家对统一收款、统一退费有不同想法,甚至还有山头主义。”为了解决这些问题,陈道去年先开大会统一思想,再开小会一个一个地谈。

  本质上,转直营的核心需要解决的是利益分配问题。在利益分配上,陈道主张“义利相成”,给加盟商一定的期权/股权+现金补偿,要求其服从调动。据陈道透露,导氮给内部团队预留15%的期权池。

  同时,在谈判中,陈道让加盟商看到长远利益,“未来跟着导氮一起腾飞”。

  在转直营的节奏上,导氮先选择河北、天津、吉林三家分部进行转直营试点,再大规模铺开。这是导氮做得最早、最强的三家分公司,“比大部分分公司的直营要先走一步,相当于打了个样。”

  除了利益分配外,转直营以及直营化后的管理,都需要靠企业文化驱动。“霸王硬上弓肯定不行。我会关注大家的诉求,让大家认可这件事,即便他有不情愿,也要相信导氮这一路走过来,决策的大方向是正确的,跟着干就是了。让大家只需认识到一件事情,自己是在给自己挣钱。”

  说干就干、不服就干的超强执行力是导氮“强悍”的企业文化的底色。这可以从几个细节窥见:

  比如,导氮的管理团队每天早上5:30开晨会,一线团队则是6点开,雷打不动。“起不来、跟不上的,自然会被淘汰。”陈道说。

  再比如,为了抢占有利的宣转地形,导氮的市场人员甚至可以提前好几天到考场周围占地。时间长了,甚至有同行主动过来“求和”:“哥们儿,咱们商量一下,你不要总提前两三天去了,我们受不了。以前你们没来的时候,我们当天考试四五点钟去布场就算早的了。你们这一来,我们不得不提前两三天布场。”

  又比如,导氮主张“本地支持”。导氮内部有个信条是“分部引领总部”。具体动作由分部在自己摸索,好的方法,内部集体分享,信息互通。每晚9点,导氮内部会在YY上进行市场打法的集体分享。从一线员工到省级校长,皆可报名参与。

  03

  “死磕县城”,在乡镇奋发“涂墙”

  2020年底的一天,北京海淀黄庄的一家饭店里,陈道与新东方战投负责人柴明一在商谈融资。算起来,这笔融资前后已经拉锯了两年。起初是陈道无意于融资,但2020年公考赛道的外部环境发生了巨大变化:中公不断扩张,忙于大力铺设线下分校的粉笔也在接洽融资。为了抢占市场,陈道此时必须考虑借助资本力量。

  另一边,海淀黄庄的风云跟300多公里外的康保县某乡镇的刷墙者老刘没有太大关系。新东方与导氮签订融资协议的时候,老刘还在盘算着明天要刷多少面墙。老刘并不知道,在更早的8月,他笔刷下的这家公司的创始人发了条朋友圈:“中国有40497个乡镇,有662238个村级行政单位,下一个进入的目标就是做一百万面墙的村里的广告,与泥土为伴!

  300公里的两头是导氮担着的两个世界,一头担着资本的期待,另一头担着一线员工的生计。

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  导氮在乡镇设的是招生点,不承担教学功能。乡镇招生点并非独立的分公司,而是与县级校区绑定。

  显然,由于乡镇生源较少,乡镇的招生点只是起到宣传作用。一部分考生的付费主体是在乡镇的父母,一个乡镇一般有十几个自然村,陈道算了一笔账,乡镇的门店一年平均租金是2000块左右,“只要把门店铺下去,再刷个墙,再找个本地人经常发个朋友圈,很快就宣传到位了。”

  由于下沉的触角已伸到乡镇,这套打法有些类似传音手机(传音占据非洲手机市场近半份额)。

  不同于乡镇,县城是一个大得多的市场。大到什么程度?用陈道的话来说,“五环以内的人,根本不了解拼多多用户的世界。”

  一方面,近年来大学生逃离北上广、回流县城较多;另一方面,有些大学即便是在省城工作,但是县城每逢考试也会参考。

  他举了个例子,一个县城招100个事业编制,考生至少2000人报考,而像山东寿光这样的大县,招100个编制,考生甚至可能达到8000人。

  截至目前,导氮已布局600余个县城网点,覆盖5000多个乡镇,今年计划覆盖2万个乡镇。

  04

  纠偏与聚焦:“成长的路上总会有头疼脑热,只要不死就行”

  凶悍、强执行力的另一面,意味着可能“把错的指令也完完全全地执行了”,“今天说要进行小微调,第二天早上起来发现已经调完了”。

  导氮曾有过“冒进”。

  前几年,导氮一举扩张了几十条产品线,业务范围甚至包含K12、高考志愿填报、劳务派遣、户外探险、减肥、海外研修、商业培训、机器人人工智能操作培训等相关培训。

  显然,除了公职类培训外,其它新业务处在投入期,且业务条线间缺少联动,严重拖累公司的利润率。

  “最初的构想里,我们是希望能够在规模上快一点跑出来,但是去年探索之后,发现精力跟不上,尤其是在后台管理不到位时,多元化项目扩张速度有点儿快,顾不上。”陈道用这段话总结那段弯路。

  因此,在2020年,与渠道下沉、加盟转直营并行的是,导氮在多元化业务线方面的纠偏与聚焦,随即将精力聚焦到公职项目上。据了解,2021年是导氮教育的“品牌战略元年”,导氮将在申论、面试两大主打科目的基础上,向“公务员考试培训专家”迈进。

  在扩张的过程中,当组织越来越大时,组织背后的管理也必须跟上。一直以来,导氮内部的管理机制是总部去管省、省去管市、市管县。但如今,除了靠人的管理,系统的管理也很重要。

  “地面培训机构真的很难,管理半径这么大,中国960万平方公里,300多个地级市,1800多个县,4万多个乡镇,这个触角得伸多远……”提及管理,他感慨万千。

  此前,由于是草根创业,导氮的后台客户管理系统、财务支持系统、伙伴管理系统(员工管理系统)等一直缺位。陈道表示,今年导氮也要进行后台系统的搭建,同时布局网校,补上短板。

  据陈道透露,2021年,导氮定的最低营收目标是30亿元。要达成这一数字,意味着导氮要将团队规模从当前的4000人扩充到30000人;在渠道方面,在已布局完地市及六七百个县城的基础上,计划今年覆盖完全国所有县城,同时要覆盖全国一半乡镇。

  陈道看上去永远精力充沛,一年中有近300天奔波在考察校区途中。每天雷打不动地早上4点起床,5点半开管理层会议。与多知网见面当天,他凌晨才飞抵北京,但这并不妨碍他的既定节奏:上午见一波潜在投资人、中午接受采访、下午见A轮投资方新东方以及考察校区。

  “在公司成立的第55个月,我们迈出了通往资本市场坚实的一步。”在A轮融资消息公布当天,联系陈道的投资人“简直人山人海”。这些投资人里,不乏几年前就曾有过接触但看不懂导氮模式的。

  几年前,陈道曾拍着胸脯保证:“导氮2022年起码会做到收入100亿。”

  投资人听了,直摇头。

  “但是如今再说这个目标时,我想,可能没人会再质疑我了。”陈道想。

  END

  本文作者:徐晶晶

  微信编辑:姚逸婧

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