新东方在线副总裁潘欣刚抛出“在线教育没那么火”、平台难点在于两头都要抓的观点,决胜网CEO戴政随即表示,平台资源整合很容易,“去哪儿怎么解决我们就怎么解决”。

决胜网CEO戴政:做教育平台没那么难

2013-08-26 16:27:15发布     来源:iDonews    

       编者注:新东方在线副总裁潘欣刚抛出“在线教育没那么火”、平台难点在于两头都要抓的观点,决胜网CEO戴政随即表示,平台资源整合很容易,“去哪儿怎么解决我们就怎么解决”,以下为iDonews对戴政的采访:     

       Q:现在在线教育市场格局,您说是三国:新东方,淘宝,和决胜网,(魏 蜀 吴)那么您认为决胜网属于哪国?有怎样的竞争力?今后的战略布局是什么?

       A:其实三国只是一种业态。所谓的业态就是,回到旅游来说,有去哪儿这样的平台,有携程这样的OTA,有淘宝这样的综合性平台。其实你会发现,教育里面特别缺平台性,教育里面的新东方和携程很像,它需要一个垂直平台,需要一个综合平台,淘宝本质上并不介入服务,它的综合性平台只介入到前端,去卖点卡、听课卡等,而本质上垂直平台是介入服务的,无论是去哪儿还是决胜网。

       其实很难定义是魏、蜀、吴哪一个国家,更多的是三国代表三种不同的业态,未来是并存的。像旅游领域最终就是综合平台、垂直搜索和直接售卖产品的公司,占据了整个的格局。

       我们的竞争力在于三点:流量获取的能力,服务变现的能力和产品研发的能力。产品研发指的就是我们把整个洋高考分为了8大类,86个小类,而这当中所有的产品本质上都是研发,因为要找到这些供应商,评估它的产品品质,前端的流量要和后端的产品做很好的匹配。

       未来我们就是希望把洋高考这个领域做好,能够很好地把O2O这个模型做透。现在产品几乎是平行抓,当然会有短头产品和长尾产品,但现在几乎都是平行做测试,不断调整中。

       Q:决胜网要成为培训入口,需要有哪些条件?并不是所有的产业都能打造入口,为什么你们有信心成为入口?

       A:首先要看行业,做平台或做入口首先要满足三个条件:第一,这个市场它是充斥着散状的供应商。实际上光北京一个市场,能上托福课的老师就有3000多个,这本质上是一个零散的有品质没品牌的市场,就像淘宝一样,上面卖化妆品的就有非常多;

       第二,是有明确的目的性。为什么我们定义它是洋高考,因为这些人最终的目标是要出国,其实无论是给他做培训,还是素质教育,他最终的目标都是一样的,就是出国,有明确的目的性;

       第三,所有的消费者都可以进行集中式的脱产化或半脱产化的管理。这时候你就会发现,整个洋高考产业链从最低层的背景提升、素质教育、到留学应试考试、中介服务到海外托管等等,新东方其实只做了培训这一块,而这个产业链非常大,从12岁就可以卖产品一直卖到20岁,所以我们在做的是整个洋高考产业链。

       Q:决胜网主推的是基于学生潜力测试评估的教育推荐引擎,其实很多留学中介公司也基本都会有学生评估,那么凭什么让用户相信这个评测系统“有意义”且“非常重要”?决胜网的差异和优势在哪?

       A:简单来说就是我们推荐出的是报告加产品,很多人的只有报告,并没有产品。因为我是平台,我上面可能有数千种产品,你选择就好,是选产品。用户进来以后,如果在网上输入信息得出结论,假定这些结论他看了很满意,可以和我们的呼叫中心联系,他如果不满意,也可以拿了报告去找新东方或者别家。

       我们服务过3万多用户,这些用户或多或少都用过我们的产品,所以我们有个案例库,并且我们还有院校库和产品库。实际上推荐给用户的是一些结果报告,对人的评测报告,加上一些产品。

       比如你要申请哈佛,我们进行评估后会告诉你,你和库里的某一个人很像,他用了这些产品进了哈佛,如果你想了解更多,可以打电话,相信与否在于用户自己。就像去哪儿,当产品丰富到一定阶段,及它的爆款产品足够有高销力,这个模式就成立了,去哪儿前3、4年也基本收入很少。不同的是,去哪儿是搜素引擎,而我们是推荐引擎,我们比的不是价格,而是哪个产品更适合你,叫匹配。

       举个例子,我们托福的供应商就有多种。如果你是三四十分,我们会推荐你去上一个iPad教学;如果你是70-80分,可能我们会推荐你上冲刺班;如果你本身就是100分或以上,就是为了上哈佛,我们会推荐你保分班;还有一种是全外教授课;再有一种是知心姐姐,服务的都是男生,因为13-16岁的青春期男生是很活跃的,比较难静下心来学习,这个时候老师需要帮助他们怎么静下来学习。

       所以不同的需求都存在,有新东方的需求,也有决胜网上面这种供应商的需求,玩法是不一样的,这是平台和直营最大的区别。

       Q:教育不像旅游,很难标准化产品,教育培训的跨度一般也很长,存在很多不稳定因素,如果消费者不满意,怎么制定这个“退货”的标准和制度呢?教师的信用评价体系如何建立呢?

       A:如果用户要退货,我们会全退给他,提供服务的本质上是供应商,如果是供应商的错,我们一定站在用户这边。

       其实教育里的各种产品不是价格导向性,而是服务导向性。不是这么多产品都适合你,比如有些人成绩只适合上进阶班,有些人只适合上提分班,还有些人适合上冲刺班等,所以它是服务产品化,做不到产品标准化。因此,我们是在帮助用户怎样筛选这些好的供应商,做到和他匹配。我们认为匹配、服务、创新,让我们和用户有更好的关系,更好的让供应商的产品能服务用户。

       我们新版本是可以进行评价的,并且是实名点评,会有老师的专业技能、态度等不同分项。

       Q:教育是无形的产品,复杂且差异化大,没法量化,做平台整合相对会比较难,新东方在线副总裁潘欣也说做平台两头都得抓难并且用户选择成本很高,您觉得如何解决资源整合这个问题呢?

       A:这个市场上,大家都是做教育的,就跟当年做旅游的一样,大家都偏重专一,而不偏重互联网,平台的价值本来就是做信息内容的聚合,进行流量的分发,这是我们的长项。

       我觉得其实平台资源整合很容易,去哪儿怎么解决我们怎么解决。就像我刚刚说的三点:流量的获取、平台自身服务变现的能力、加上产品的研发(实际上就是供应商的能力、吸引供应商的能力)。只要供应链的流做的很清楚,它是很容易的事情,并没有那么难。

       我们吸引供应商的就是我们有流量,他加进来试试就会发现好坏与否。吸引学生方面,我们是百度的大客户,一年在百度上有上千万的投入,因为百度是个获取流量效果很好的方式。而且你会发现因为我集合了所有的产品和平台的智能匹配,我买流量的成本一定比类似像新东方这样的公司便宜,因为他要买只能买雅思托福等这些,而我们聚合了足够多的内容,所有做流量才比较容易。

       Q:平台是把培训机构(供应商)和用户对接,那么机构这边的质量怎样保证呢?如何筛选?

       A:首先钱是付在我们这里的,我们相当于支付宝,帮助消费者去argue这些供应商;第二,都是上完课才付钱给供应商,他们自然会去研究自身的品质;第三,我们对每个供应商有筛选机制,比如说它的资金情况、老师背景简历,获得的一些证书等等,我们都会做评估,最后会送一些学生,然后我们看后面的效果,根据效果再不断调整。

       并且我们本身还有淘汰机制,我们每个品类里的供应商不超过三家,这样如果做的不好的供应商就可能会被淘汰,所以他们一定是会非常认真的做品质。

        Q:像新东方这种机构,本身就非常有品牌影响力,那么它其实并不特别需要这样的平台,决胜网能给它们带来什么价值?

        A:本质来说,我们可能更擅长于流量的获取,服务的变现,我们更像推荐引擎和平台。新东方和携程一样,等于说是做直营,直接做授课,提供内容,我们是不做这部分的,我们自己不授课,所有的流量都是分发给供应商。

       价值的话,消费者肯定是希望做比较的,比较的本质其实不是比较价格,而是比较更合适的产品的采购,而这个市场上充斥着大量有品质没有品牌的小供应商。你可以理解为新东方是由500个名师构成的,每个名师其实最后都可以做一件事,假如要创业,成立5、6个人的小队伍,都需要流量分发,都需要生源,那么生源、流量的获取是我们的强项,我们可以带大家形成一个分成机制。

       同样对新东方而言,他们也需要在线获取生源,我并不觉得这么大的品牌就不需要,只要有好的平台能帮助消费者做服务的话,仍然消费者需要到第一入口做比较,这个时候实际上,新东方和我们合作的最大价值就是在于我们在做生源、流量的获取,然后他做内容商,成为我们推荐结果之一,进行流量的分发,这是本质的合作关系基础。

       Q:决胜网的商业模式是怎样?其实供应商他们完全可以在线下或自己私下去收费,平台方如何赚钱呢?目前决胜网的A轮是在计划进行中吗?

       A:我们和每个供应商CPS分成,供应商是可以跳单,但是被我们发现的话,当然就会停止合作。因为钱是收在我这,他可以选择跳单,但是对他来说,如果我占据他整个流量或者生源的占比是5%到10%,甚至更高的时候,他是不会的,没有必要因为一单就结束,并且我们的占比会越来越大。

       我们从2010年成立到现在一直是盈利的,其实并不是很缺钱,我们没有很努力的推荐A轮这件事,但是我们也欢迎很好的投资者,好像外界有人说我们是因为融资才做,其实真不是,我们每天就是按部就班地做好自己的事情,这才是最重要的。