OMO,下一个教育主战场。

教育行业OMO:破局点会在哪?

2019-11-26 18:56:26发布     来源:多知网     作者:孙颖莹  

  多知网11月26日消息,在GES2019未来教育大会上,京翰教育董事长兼总裁喻烜,朴新教育联合创始人、环球少儿总裁张诗童,精锐教育集团副总裁焦典,蓝象资本创始合伙人宁柏宇,以“OMO:下一个主战场”为题进行了探讨。

  核心观点:

  喻烜:线上和线下不同的教育模式,他们各自有各自的长处和短处。在线上和线下融合过程中,实际上是可以“扬各自之所长,避各自之所短”,我们可以去创造出一个新的机会和平台。

  张诗童:大家都在讲三四线的战略,我觉得我们一定要抓住区域龙头的力量,我们自以为科学家设计模式好产品,没有区域龙头是根本下不去的,就像我们做一支好产品,在自己学校推都推不下去,做了一些好教材,你的老师都不用,为什么?因为你没有抓住他们核心的痛点是什么。

  焦典:教育行业所谓的OMO现在有几个形态。第一种,线上教学、线下服务;第二种,线下教学,线上服务;第三种,线上教学和服务同时兼具着线下的教学和服务(终极形态)。

  宁柏宇:在OMO这件事上,在全体量的给用户提供最完备的教学服务这件事上来讲,新的创业者机会是少的,因为我可能能打过你们其中一个,你们30个围剿我,我可能干不过你。

  

  (自左至右:多知网执行主编邱珣、京翰教育董事长兼总裁喻烜,朴新教育联合创始人、环球少儿总裁张诗童,精锐教育集团副总裁焦典,蓝象资本创始合伙人宁柏宇)

  以下为现场实录,经多知梳理:

  

  通识概念外,OMO探索的具体几种形态

  主持人:今年整个行业多了一个关键词“OMO”,大概在2019年年初开始,陆陆续续有非常多的大机构开始了OMO战略,大家是怎么看待这个关键词的?

  喻烜:因为京翰是一个比较传统的线下企业,在2018年之前,我们一直都是专注于做个性化教育,所以我觉得OMO对线下教育机构来讲是一次非常重要的机会。

  在这次机会里,我觉得线下教育可以通过互联网、移动互联网、线上和线下融合新模式去思考我们未来用什么样的方式,能更好地去服务我们的客户,给我们的客户带来价值。

  我觉得线上和线下不同的教育模式,他们各自有各自的长处和短处。在线上和线下融合过程中,实际上是可以“扬各自之所长,避各自之所短”,我们可以去创造出一个新的机会和平台。

  实际上大家对OMO有各种各样不同的理解。有人说,我是不是用线上的服务去拓展我的服务,或者说我用线下服务去拓展我的触角,或者说我通过IT的手段,给我的老师赋能,给我的客户赋能。

  我觉得京翰把OMO这件事情和我们用IT对教育赋能,这两件事情是分开做的,分为两个阶段。

  第一阶段:我们把整个教育服务的链条打开,我们在想有哪些部分是IT可以做得更好。比如说我们家校沟通、收费、老师的排课、试卷进行线上化,老师可以智能组卷,为了个性化教案或者说个性化的教学。

  第二阶段:我们还在想教务服务是不是也可以不需要每一个所谓的学管师的个人能力,而是教务服务,完全可以通过系统的方式来进行。根据时间的节点,每一个孩子不同的特性,告诉学管师,你应该选择什么样的课程教学教案,帮助他。

  什么样的老师和什么样的学生进行匹配,在这些维度上,今年大家都讲A(AI)B(大数据)C(云)各种IT互联网的手段,如何把教育的线条、服务链很多环节去IT化,或者线上化,或者通过大数据取学习行为数据,让我们能够更好分析每一个学生的学习行为。

  我觉得这对于京翰来讲,我们作为整个线上化的其中一个过程。但对OMO来讲,京翰单独作为一个全新的项目来做。我们觉得对于一个线下教育机构,更看重比如说体验。

  今年大家都知道,教育行业面临着所谓合规化的问题。我们不合规的楼层要搬到合规的楼层。我们有一些校区一定要搬迁,在搬迁过程中,我们把整个校区再造了。

  整个校区重新装修的过程,我们按照OMO整个逻辑设计。为什么这么讲呢?因为我们在想以前讲个性化教育,大家一想起来就是一对一,无非是一个老师教一个学生,收费贵一点。

  但是,我们觉得这不是客户最终的需求。客户的需求是我的孩子适合什么样的班型、什么样的教案、什么样的老师。

  我觉得整个思考OMO这件事情的时候,我们在想整个是一个学习者为中心的角度去考虑这个问题。我们觉得不管是线上的工具、线上的课程、线下的课程和线下的老师,所有都是解决问题的手段,而不是客户最重要的需求。

  我们把整个校区重塑的时候,让校区一对一的教室、一对多的教室(一对三、10人以内)甚至我们有阶梯教室,双师课的教室,所有的教育形态,都融合在一个校区里。也就是说,线上的老师和线下的老师都可以教孩子,谁来决定这个孩子怎么被教呢?经过我们的个性化测评体系,这里京翰过去19年一直有一个比较重要的角色,我们的学管师。

  这个学管师承载了更多的,我们一块叫匹配,一块叫知识匹配什么内容呢?不管是什么样的授课模式,当你有了个性化教案的时候,怎么样去通过不同的知识点掌握的不同情况,来给推送合适的课程和老师,我觉得我们做了一件事情,很多机构都在做所谓知识点切片,我们把不同的学科、不同的年级,然后做知识点切片。

  但是,京翰试图做另外一件事情,我们叫教务的切片(刚才说教学管理服务的切片),我们把一个学管师所需要做的匹配工作和知识的工作,全部细分从不同的工作类型(匹配老师、匹配课程、匹配教案、匹配班型)到对学生所有的情感支持、学业支持、择校、选择学科这样一些支持,全部通过时间的线条细化开来。

  所以,我们通过一个全新的学校组织,线上跟线下的场景放到一起。但是学生家长跟学生不负责选择学生内容和教学模式,由学校通过对于学生和学生家长的充分了解,为他们选择是线上还是线下。他们在同样一个校区里,既可以选择到线上很多精品课程,很好的一些教学教案。当然也有京翰提供的,也有京翰合作伙伴或者市场上非常棒的在线教育的供应商提供。

  同时,线下也有京翰的师资和学管师,在为他们服务。我们要谈到未来的理想,我们对希望未来的理想,因为我想教育最终发展,无非是两个大的极端。

  极端一:我们的班无限大,我们现在很多在线的大班课,可以有很大的实力,做很大的班,一个老师可以教许许多多的学生。

  极端二:极度个性化。我这样一个孩子,每一门科目或者说学习的情况、心理的情况、情感的情况,都有很多专业老师来服务。

  我觉得京翰可能属于后者,我们做极度个性化角度切这个市场。在个性化角度看这个市场的时候,我们觉得一定要看所有的线上和线下的工具(AI、大数据、云),最终怎么样在同一个场景下,帮我们的客户做出他们最好的选择。

  

  主持人:为什么2019年会成为各家入局OMO的重要节点?

  喻烜:第一,我们选择2019年来做这个OMO的尝试是因为这个市场有很多地方成熟了,准备好了。

  这个时间点,线上教育的品类、产品、内容、工具变得非常丰富了,并且线上的产品、内容、以及老师的提供方更加开放了,更加愿意走到线下,他们也觉得在线下和我们客户、孩子、家长有面对面的沟通,对他们的产品形态能够走入到更深的客户里非常重要,在这一点上我觉得是有了一个契机。

  第二,对线下教育机构来说也是一样的,我相信很多线下教育机构在他的DNA里,或在他初创的时候,他的团队并没有做互联网或移动互联网的能力,这时候如果他能够把自己的平台打开,能够开放地把线上的内容、工具、产品放到线下平台里,我们可以通过以学校为单位的监管手段,把这些线上内容、工具、师资更好地带给我们线下的用户,我觉得这样融合的形态和方式可以很好地互相取长补短。

  

  主持人:朴新去看OMO的时候,思路会跟其它机构有什么不一样的地方吗?

  张诗童:朴新是一家做收购的平台,所以我们自己的OMO很像好未来的开放平台,因为我们每一家机构其实都原本不属于我们,所以它的产品体系、老师师资教学都不一样。

  我们如果把一个不属于教材体系和培训体系的内容交给了一个原本不是我们原生出来的机构的话,其实它排他性和排斥性会很高。

  我们在思考OMO的时候,我们是从场景上进行思考的。

  OMO的第一种模式叫做“谁先扣钱”,即我先以一种形态先服务,然后转化到我的另一种形态里面。

  我们知道我们是服务行业,所以我们会用线上课程提前使用户感受到服务。举一个例子,现在大部分的线下机构还在打跨季特价班,不是同季特价班。跨季特价班的时候,假如我要招暑假特价班,很有可能这个学生在3月份的时候特价班就报进来了,但是如果我没有开始服务的话,我暑假特价班开课的时候,很多教室很可能是空的,因为这个学生很有可能报了三到四家机构的特价班,他到时候可能会选择其中的一个。

  所以,为了使得这个学生能够到我们的线下特价班来,我们会把线上的内容提前准备,你从进来的一刻我们就开始服务你,开始往前做。

  除了线上先服务之外,线下有没有先服务呢?我们现在有很多线上的机构在全国各地找合作伙伴,或者开线下的体验点,原因是什么?

  因为我们除了体验式营销之外,在高客单价的教育产品中还有一个必须是亲密度很高的转化,所以他其实在各个城市在找能够直接转化他自己私域流量的用户成为他的合伙人,这样进行转化,所以这种场景把线下作为了入口,然后再转到线上去,所以第一种OMO的方式就是我先以一种形态先服务,然后转化到我的另一种形态里面。

  第二个就是大家通识说的OMO(即线上是线下学习场景的延展)。最早新东方做的私播课就是一种尝试和体验,相当于我周中加一次评,以此来涨价。之后,好未来进行了改革,相当于学生可能报三科到四科,但是我只有一科到两科在线下报,然后两到三科到线上报了。

  第三种就是我们现在很多的外教项目,相当于我线下学英语,然后我把一个扩科的部分放到线上来。从朴新的推进过程中,我们刚收购的时候所有的机构都没有线上,我原来在朴新负责做IT和线上的部分,然后我们第一年的时候营业额大概是3%左右,所以我觉得如果一家线下的机构想做线上化的话,它是有门槛的,它可能对你的营业额来讲就只有3%到5%的一个增加。

  因为你产品的边界在扩张,所以它带来的其它收益是很高的,类似于你特价班的转化率可能提升了,你正价班的转化率提升了,而且他真正思考场景的时候会很细节。假如理科的线上课到底教什么,他可能就是把我们留的所有作业讲一遍,文科可能会有很多模块化,类似于我第一节课、第二节课讲文言文,第三节课、第四节课讲阅读理解,所以我觉得更多的是场景东西的思考要非常沉。

  

  主持人:今年年初的时候精锐说未来会在OMO上有一个非常大力的投入,精锐是如何理解OMO这个概念的?

  焦典:其实OMO是Online-Merge-Offline,线下机构肯定不服,喜欢Offline-Merge-Online这个无所谓。这个最早的概念其实是2017年李开复老师提出来的,当时是针对新零售,所以OMO具体在新零售上落地的如盒马鲜生等这些是比较典型的。

  在我们教育行业所谓的Online-Merge-Offline、或Offline-Merge-Online,就看你的角度,现在有几个形态。

  第一种,线上教学、线下服务。

  比如线上教学就是纯线上的机构,它完成它的教学工作,然后把有可能接近赛事的活动的一些服务做到线下。

  第二种,线下教学,线上服务。

  我们可能是以线下的机构为主,把我们的一些教学方法的七步、六步等某一些环节搬到线上去。

  第三种,线上教学和服务同时兼具着线下的教学和服务(终极形态)。

  这是最难的,这也是未来教育最终极的形态。这一终极形态,就涉及到一个组织架构、业务形态是否能支撑你的业态。比如我们现在的教研,如果涉及到Offline或Online,如果你是纯做某一端的,你再往另一端打的时候,那你教研体系的人才是否能支撑,你是传统教研的人,你的知识切片能否切到更精准的适合线上的教学服务。

  举个简单例子,线下我上完课,线上我把一些作业(家校沟通)放到线上,这相对来说是对你的运营体系、教研体系没有太多冲击,这相对比较容易。但如果你同步要进行教学的话,你的知识体系、架构和切片就要做的特别精准了。其实对你的教研和运营是有很大压力的。

  精锐目前是以线下为主,是线下教学,然后把一部分环节放到线上,内部也孵化了一些在线教育机构,所以我们内部争取把这个生态链打通,看看我们混合式教学的模式是否可行。

  目前,线上的环节诸如一些批改作业、家校沟通的方式这些轻度的、工具类的使用频次相对较高,对教研冲击没有那么大的环节我们先放到线上,增强他的体验。

  

  主持人:作为我们整个行业资深的投资人,包括你自己原来也是一位老师,你怎么看现在大家对OMO的探索呢?

  宁柏宇:说到OMO,2010-2014年我从0开始做摩比思维馆,当时就相当于学而思培优的升级版本,比如学而思是一小时60块钱,我们一小时可能是130块钱,你要做到130块钱,就要把整个教学体系、教学服务升级,其实我们就特别重视线上部分。

  我们是做数学思维里最早做互动白板课程的,也是最早做Ipad课程,也是最早做学生课后移动APP的,线下培训班第一个有移动APP的不是学而思培优,是摩比思维馆,当时我们不叫OMO,我们叫O2O,那时候指的是Offline To Online,就是整个人类社会是由物理空间向数字空间演进的过程,或者数字空间向物理空间下沉的过程。

  我印象特别深刻,有一次开战略会的时候,我就说O2O其实是不对的,既不是Offline去To Online,而应该是O&O,我觉得整个线上和线下服务都是为了一个学生、或家长学习取得最终效果来前进的,这可能是我们在2013年、2014年很朴实的对今天OMO的认知。

  我们其实也看了各个国家教育的发展,也看了其它行业中线下线上结合的先例,包括走在前面的“盒马鲜生”,这种零售业的线上线下结合的先例,教育行业OMO的例子挺多的,现在我们看的是说培训机构加了线上服务的环节,大家看现在所谓的在线服务机构在线下开点,大家也不用惊诧,因为你的终端用户在哪可能你的服务就会延伸到哪。

  从我们做投资的角度来讲,我们觉得OMO真的还处于一个非常早期的阶段,今天大家看到的所有在线教育的形式和线下教育的形式其实还有很多的空间,远远不像我们觉得的,已经到了一个fully develop(完全成熟)的形式。

  

  京翰、朴新、精锐在OMO探索中趟过的河

  主持人:京翰是OMO落地时遇到了哪些问题,怎么样解决的?比如说如果线下的学习中心,会有大量的不同形式的产品,相当于对于一个机构来说,这个品控是很难做的。咱们现在是把所有的品控由京翰来承担,还是由合作方来承担?

  喻烜:我们所有的品控都是由京翰来做。其实这里不是一个品控的问题。

  首先,线上教育的产品,第一层面是品控,我们把好的拿进来,不好的就不介绍给我们的客户了。还有一个选择适合你产品的问题。

  我觉得作为一直做教育,对于我们来讲最具有挑战性的问题,如何让我们一线的员工,每一个学管师,特别是这一次希望做OMO几个试点城市的校区学管师,能够充分理解哪一个不同的品类,到底教学形态和教学产品的区别是什么,他们怎么去对应不同孩子的特点,这是最难的难点。而且这也是我们需要花功夫的地方。

  刚才您提到一个问题,我们遇到了什么样的问题,或者说有什么东西是最难克服的难点,无非是组织和人,对于整个这个事情的理解和我们在实施过程中,要把这件事情做好。我们需要投入大量的研究,还有我们需要投入大量的培训,并且我们在实践过程中,要不断去调整我们的方案。

  因为做个性化,我觉得是一件不仅需要IT的逻辑,也需要人的主观判断。我们不能用一个冷冰冰的测评做所有判断,我们必须是科学、客观判断,然后测评+不断调整的规律性主观评测,融合在一起,来做这个判断。

  所以,我觉得对于合作伙伴的产品特点,以及他们的内容,充分熟悉。我们能够把他们的这些内容和他们的这些产品推送给合适的孩子和合适的家庭,背后可能是因为学习特点不一样,可能是因为智能潜能不一样,这里面我们背后做了几件事情:

  1、教育切片,把服务和过程进行细化。

  2、对于孩子,每一个人智能潜能的不同进行了切片。有的孩子可能语言优势类,有的可能是数理逻辑优势类的,你用什么样的产品,你是用更多的去讲,还是用更多给他看,还是在做中学,不同的方式适合什么样的孩子。

  3、我们把孩子学习风格和学习特点进行了分类。我们从孩子的感知过程,这个孩子是独立型,还是依存型,他应该上一对一,还是应该上班课,把这些孩子在学习过程中,学习认知的模式和学习动力、学习兴趣,什么样的东西会给他带来学习动力,这样的一些东西做了很多背后深度的研究。

  那这样和我们的课程匹配、线上课程匹配、线下课程匹配来做一一对应。只有这样,在不断摸索和研究过程中,才能够真正像您说的,做好品控这个问题。

  

  主持人:朴新在做OMO的时候,哪些经验可以分享一下。

  张诗童:之前我在朴新推OMO项目,因为我管IT嘛,把整个在线一起管了。当时我们第一年做了将近7000多万的收入出来。怎么做的呢?

  我们是一家线下教育公司。其实也是很痛苦的,举个例子,假如我们集团弄了一堆课程,我到这个学校里,我说你们现在绑着你们的课卖。假如他们是小学三年级的数学课,我把里面的一些题目的讲解都录出来了,你们就随着你们的课卖。

  老师,会说一句话,叫“他万一讲的比我好很多,怎么办?”真的是实实际际的问题。第二,“他万一跟我讲的进度不一样,怎么办?”很多问题,你不取得他的共识就推不下去。

  那怎么解决?在这个板块OMO里,我们做了一部分,把教材教学内容做好,把动效做好,把每道题的PPT做好。来到这个学校,说你们学校假如初中或者小学三年级的数学教研组一共几位老师?他说,我们12位老师。我说,正好,一人讲一章,成为一整套课程,你们来买。所以,有很多外化的部分,怎么办呢?我们还给这些老师每一次上课的时候,学生都会截那个图,做表情包发到群里。所以,它就变成一个亲密度的事情。

  所以,真正往线下走的时候,我们很多时候都觉得它是信息化的部分,我必须把最好的内容给孩子。其实孩子在线上课程的第一时间就已经做出了他的选择,他喜欢这个老师,你为什么不让他给他教。

  所以当时我们就做了第一个变化,让每一个学校的教研组按照集团的大纲和内容来录制他们自己的课程,来卖给这些孩子,每年更新一轮,一套课程多少钱呢?一套课程可能就三四千块钱的成本,说实在的我给的已经不低了,卖其实卖很多,假如一个学生一个学期30多个小时的线上课,我多收他200块钱,其实这个利润值是非常高的。

  第二个状态,我们知道现在有很多的城市中考的升学率是非常低的,所以会有很多城市的孩子不得不去其它城市上高中。假如我是一个成都的孩子,成都的名额已经没有了,可能我就要去一个地级市上高中,很多的私立学校和中学高中,一周歇一天或者是一个月就歇那么一天,所以确实是比较痛苦的。

  除了小学的内容之外,我们初中、高中做工具就行了,就是让这些学生有一个地方上课,以这种方式去拓展我们的边界。像一对一,很多三四线的孩子会来省会先上一次一对一的课程,但是上学时人家又回去了,怎么办呢?我们把这课程加上。

  朴新也收过很多全日制的学校,艺考学校,我们知道艺考学校的文化课往往都回去了,我们怎么再把我们的文化课体系再搭建上呢,所以就再增加文化课体系这个部分。

  刚才各位老师都在讲其它行业OMO的例子,我分享一个别的行业OMO的说法。我们往往希望用户是数字化的,但其实我们最大的努力应该在供应链的数字化上面。

  我们之前一直就是在这个部分去工作,供应链的数字化绝对不是标准化的,他不是说我有一个标准化的公式,你们所有人进来直接按照我标准化的公式上传你就能成为一个什么机构,它真的是一个一个地推人员去的。你有没有单人套餐,你有没有两人份的折扣优惠,真的是非常细致的在做供应链。

  所以,我们在每一家线下机构,如果真正要把OMO做好的话,我们真的得针对每一种班型、每一个老师,去做他非常细致的数字化,我说的是小机构,每一个自己在做的机构,不是说全国性质的、大的结构体系,所以我觉得这可能对大家的帮助会大一点。

  

  主持人:朴新对于原来收购进来的这么多的子品牌(子机构),每一个品牌机构都有一套针对性的方案课程?

  张诗童:因为你做统一的是绝对卖不出去的,因为你总要让别人帮助你去卖。孩子们为什么要点开那节线上课,他不缺线上课的,他点开线上课真的就是因为喜欢这个老师。

  你会发现这种东西就叫情感关联,你总觉得我们应该讲的是正确的,但是对于每个孩子而言,他打开视频的一刹那,他的兴趣点、打开率、完成率往往比它是否真正的、绝对意义上是一个好课程,可能还是要重要很多的。

  我去年年底的时候跟沙云龙老师说,我说我不想做高管了。我还是有自己的一些想法,想打仗,也就是环球少儿这个品牌。我跟大家分享一下我的思路,我是一个冷启动的项目,就什么都没有。

  我觉得现在创业要有4个必要的内容:

  1、你的产品力足够好。

  2、你的品牌要ok,如果不行的话不叫包装叫炒作,现在包装已经不够了,你要炒它。

  3、你的模式创新。

  4、系统力。

  其实朴新就是模式创新加系统力,系统力就是我们认为能够管好一个校区或机构。模式创新就是我买嘛,这其实是朴新的核心竞争力。

  当时选择少儿这个品类的时候,我们的模式创新是什么?首先各位老师如果了解的话,全国大约有7000万人在做保险、直销、微商和垂直体系,阿里曾经有一个报告,说未来的5年,三四线将有一半的人是一线城市的大公司的合作伙伴,因为三四线有很多公司就会倒闭了,那这些人怎么办?他会选择一个一线大公司进行合作,把他们好的理念和产品下发下去。

  所以,大家都在讲三四线的战略,我觉得我们一定要抓住区域龙头的力量,我们自以为科学家设计模式好产品,没有区域龙头是根本下不去的,就像我们做一支好产品,在自己学校推都推不下去,做了一些好教材,你的老师都不用,为什么?因为你没有抓住他们核心的痛点是什么所以当时我们设计了一个模式就是我需要一个单品、爆品,就是少儿板块,我们做了非常沉的研发,我们一年的研发费用要1个多亿,去研发爆品产品,很快上来了。

  然后我全国找合作伙伴,我希望每一个城市有200人能够帮我卖教育产品,现在在社交电商也好、微商体系也好,是没有一个教育产品出来的,但这个依然不是我们的本行,我要干什么,当这个城市有200人帮我卖少儿爆款教育产品的时候,当这个城市有大约两三千个人开始使用我们产品的时候,第二步我会在这个城市同时开18家店到20家店,这200人你可以认领,你想开你就开,你不开我来开,我们有一种分层方式,然后这个城市就会有200人帮你招生。

  主持人:这是城市合伙人的性质吗?

  张诗童:是的,就200人帮你招生,有几千人已经用了你们的产品,所以我们线下会非常快。当我们第一个产品打包之后,第二部分我可以在全国同时开1000家店,以这种速度去做我们整个混合式的部分,但你一定要有系统能力,就你具备把一家店做成和做好的能力。

  所以,我觉得OMO除了产品层的OMO之外,还有整个产业链和供应链的OMO,就你把哪部分拿出去做,未来挣哪部分的钱。

  

  主持人:精锐这边探索的经验是什么?

  焦典:大家都知道精锐教育核心业务还是个性化,跟京翰有点像,我先从运营角度来说,分三个层级来讲OMO的实现难度。

  第一,线下的个性化一对一搬到线上一对一,从用户体验来说几乎是一致的,这个对运营体系冲击也比较小,相对比较容易。

  接下来两个比较有挑战。

  第二,同构模式。就是说在线学习的空间和线下学习空间不一样,所谓同构型就是班型一致。比如你线下是25人(新学而思25人的小班),搬到线上也是25人,这是同构型,相对也比较容易。

  第三,异构模式。就是线下是我,你线上班课一对N,或线上变成一对一。你对你整个教研和师资排课体系是有巨大冲击的,这是最重要的。

  再者,优秀师资是一个非常稀缺的资源,我们无论知识切片再怎么切,最后需要人去演绎教学结果,好的老师再怎么样,一天也就工作十几个小时,我线下教完了,线上教完了,还是同样的24小时,这是你没有办法克服的物理限制(时间限制),我们每个人实际上都只有24小时,这是从一对一到同构型、再到异构型,不断地增加它难度的量级和维度,对你运营体系的要求也是从易到难的过程。

  精锐是接近第一种,因为我们的主体业务还是个性化,目前是从线下一对一到线上一对一,用户的角度体验也比较趋于接近一致,只是他教学的时空变了,但一对一跟老师的互动效果是OK的。

  

  主持人:您第二、三点讲的同构、甚至以后的异构,是不是后面一个精锐的发展方向?

  焦典:这是绝对的,比如异构的模式,如果你AI的切片切的足够准确,大班直播的时候你可以用一部分AI技术作为辅助,比如AI伪直播,除了我们的老师以外,可能还有一个AI的真人化老师,它其实是录播课,因为它切片切的非常精准和精细。

  一对N其实已经接近于录播课了,因为一对N的时候,你的辅导老师根本看不过来,比如峰值到3000的时候,整个聊天窗口的记录,他的举手基本上是照顾不到的,所以它基本上接近于录播课,因此你可以采用AI的伪直播,切片只要切的足够细,它的整个话术逻辑、整个教学逻辑没有任何问题,它是OK的。

  再者,线下小班转到一对一,这个主要是排课,我们内部叫高新级,对外叫“优秀老师毕竟是少数的”,怎么去合理地安排他的产出时间。

  

  主持人:我觉得这个可能有两个非常大的考验。第一点,背后的系统,这个系统一定要非常强。第二,精锐整个组织能力,包括安排老师的排课,不同种类课程的老师怎样在线上线下进行排课等这些。

  焦典:对。

  第一个,运营体系就涉及到老师的排课,他精准时间的切片,你要知道每个老师主要产出时间(每天的过程)。

  第二个,如果一对N的直播,这就是直播技术了,就是多线并发的结构。

  如果你有外教,可能你的IT光缆等各面硬件设施也要准备好。异构结构里主要涉及到我们的教研体系,即AI伪直播的切片。

  所以,是三大体系(运营、基础设施、教研体系)的支撑,这觉得未来如果做的好的话,应该是从三个体系入手。

  主持人:您预计精锐会有多少年,可以达到比较成熟的OMO状态呢?

  焦典:我觉得是当线上占据我们业务的一半,甚至超过一半(比如50%-60%之间),这对我们来说,将是我们OMO有所成果的第一阶段。

    

  OMO的机遇将在大机构,而非创业者

  主持人:现在您怎么看整个行业里对OMO的探索方向?您的视角既是观察者,又是评论者,同时还是参与者三重角色。

  宁柏宇:我说几个点吧,因为我们是做投资的,现象即本质,大家如果都谈论OMO,我觉得可能是到了一个阶段,从用户共识的角度上来讲,从企业家意识的角度上来讲,从整个行业对这件事看法的角度上来讲,就到了这么一个点,我觉得他希望能解决的是整个教育培训行业效率低下的问题。

  本质是什么呢?教育培训行业整个的价值链原来是非常短、非常粗糙的,最早期的时候只是你解决了老师的问题,解决了招生问题,解决了教学场地的问题,整个的服务就完成了。经过了20年的发展,其实是25年,如果是从新东方创立开始,这25年的发展其实是希望把整个教学的价值链做的更加细致、更加全面。

  从这个角度上来讲,从OMO整体上来讲,顺应了这么一个大趋势,希望能在更多的场景里去解决学生或者家长多个维度的需求。

  从我们自己的角度上来讲,我们核心的业余其实是做早期投资,我们从早期投资的角度上来讲,我们没有办法今天再去投精锐、朴新、京翰,他们已经过了早期的阶段,所以我们就会想我们投的新公司怎么能把他们干掉,或者说在他们的魔爪之下还有幸存的空间。

  

  主持人:蓝象投资项目的思路是什么样的?

  宁柏宇:蓝象的思路肯定还是要重仓年轻人的。第二个点,我觉得非常重要的一点就是说科技真的是解决所有问题的唯一手段。不同的人对科技的理解是不一样的,不同的人对新科技的接受程度也是不一样的。

  所以我觉得解决一个教育的问题,像自动驾驶,跟其它行业服务达到一个标准,他对科研的理解、对技术的理解、对工程的理解,对真正有人工智能知识的确定问题的理解,对我们教育这种不确定性问题中确定部分的分割,对场景的理解,对用户的理解,对渠道的理解,对品牌的理解,其实它对每一个环节都应该是有今天最先进行业对这个领域的最先进的认知。

  主持人:OMO全部都是大机构才能做吗,创业者有没有机会?

  宁柏宇:我说一个很实际的情况,比如说在过去5年里,资本第一次在教育创投领域里开始起到实际的作用,无论是支持朴新去并购还是支持精锐去上市融一大笔钱,去完善他们后端的体系,还是支持像VIPKID或者像猿辅导这样的机构,做了大量教育的基础设施和用户的普及。而在这之前,比如资本对学而思(好未来)上市之前的发展基本没起到作用。

  到了今天为止,可能剩下20家5亿美金以上的公司,像在座的各位行业大机构,虽然教育这个市场很大,但这里头已经存在20到30只大象了,你别装看不着他。

  所以,在OMO这件事上,在全体量的给用户提供最完备的教学服务这件事上来讲,新的创业者机会是少的,因为我可能能打过你们其中一个,你们30个围剿我,我可能干不过你。

  从创业的角度上来讲,它的机会存在于说当技术变革的时候,你能够低成本地利用你认知的杠杆和人才的认知优势,能在一个切片的细节上解决某一个问题,而OMO在这种大规模兵团式重装作战的领域里,其实不是创业者最适合的领域。

  所以,从创业角度来讲,像克里斯坦森说的特别简单,即“低端服务的创新是最好的”,他们都是越做越重,可能一个客户一年收一万块钱,给你服务到牙齿,但我觉得其实最好的机会是那些从来没有被服务的,他也承受不了一年一万块钱,可能就是一年两三千块钱,当我给他一个产品,跟你们现在做的这么好的OMO不太一致,这就是为什么今天有下沉,但我相信这样的机会永远存在,因为中国这个千层饼的结构,总有人是他们服务不了的。

  所以,我觉得对创业者来讲,那些人需要的OMO,跟他们现在做的价值网络是完全不同的,我觉得总有新创业者的机会,因为总有人是没有被很好服务的,总有人希望有更好的服务,因此我觉得对创业者还是有很多机会的。(多知网 孙颖莹)

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