VIPKID顾问汤语川:增长是打造一个可持续的系统

2018-12-08 21:30:57发布   来源:多知网   作者:Ruby   0条评论

  多知网12月8日消息,由睿艺举办的“2018ACE全球素质教育行业峰会”在北京国际会议中心举行。90miles咨询公司创始人、VIPKID顾问汤语川以《增长是打造一个可持续的系统》为主题进行了分享。他认为,客户价值是用户必须关注的焦点。

\
 (90miles咨询公司创始人、VIPKID顾问汤语川)

  汤语川从2013年就开始为VIPKID初始团队,提供战略和客户价值认知方面的支持。

  以下为汤语川分享实录,经多知网编辑整理

  今天主要是想分享《增长是打造一个可持续的系统》,我们还是从“系统”这个关键词展开,如果你是一个教育企业的创业者,或者是从线下要往在线转型,不管朝哪个方向转型,今天的题目可能会比较相关,尤其是创始人和联合创始人。

  初创企业发展三大阶段

  我们的观点是,一个创业企业从0到1、从1到10、从10到100或者1000,它是几种完全不同的东西,这意味着什么?意味着内部构成是完全不一样的。如果你对他的认知并没有按照他本来的面目去认知,就可能会出现问题。举个最常见的例子,一个大公司出来的高管去创业,为什么有时候他可能会碰到很多问题?是因为他的认知都是基于大企业的,他对小的东西,从0到1到底怎么样能够启动,是没有概念的。

  美国一个教授,研究了美国的几千家企业后,对一个企业的利润从哪里来,企业的成功因素是什么,进行了归纳。他说在初创企业的前7-9年时间里面,不同阶段初创企业的聚焦重点应该是不一样的,如果放错了重点,就可能出现非常大的问题,可能钱就花完了,事也没做好,只好破产。

  他的理论到底是怎么样的?他说在创业初期,你必须把注意力放在客户价值上面,也就是对产品买单的人身上。如果一开始不把精力放在这里,而是把钱放到营销上面,很可能就会出很多问题。这是第一个阶段。

  当一个企业,精确来说,一个业务,初创企业一般一开始只有一个业务,当第一个业务达到了有些市场里面消费者说觉得你好像比别人稍微好一点,愿意开始用你的产品,不管是免费还是花钱,企业就会进入第二个阶段,增加市场地位或者市场份额的阶段。在这个阶段,在保持客户价值和体验不变,同时不断提升的前提下,企业要把大部分资源花在快速地提升市场份额上面,尤其是当这个细分市场规模非常大的情况下,如果速度起不来,企业很可能会碰到很多挑战和风险。

  第三个阶段是什么?基本上大部分细分市场,研究者当时做的研究是到第五年、第七年,甚至第九年,如果只有单个业务的话,它会进入效率和成本的阶段。这时基本上到了市场饱和期,市场增长已经不会再有指数性的增长,企业必须提前把注意力放在效率和成本上面。很多企业是为了上市,当然大家会看财报说为什么还是亏损,港股基本上会把注意力放在有没有盈利上。所以不同的阶段对于企业来说,聚焦重点是不一样的,如果放错了重点,很可能就死在最前面的时间点上了。

  客户价值是第一阶段企业必须关注的焦点

  今天的分享会把最多的注意力放在第一个阶段,会稍微花一点时间在第二个阶段。

  第一条针对第一个阶段。客户价值是创业或者转型企业必须首先关注的焦点,不关注或者伪关注,可能就意味着这个“少年儿童”是发育不良的,长大了以后肯定是有问题的。

  我个人非常喜欢亚马逊的贝索斯,他可以说是全世界非常痴迷于客户体验和客户价值的著名CEO,他每年都会给股东写一封信,我这里基本上统计了一下他信里面的关键词的个数。我会找哪些关键词呢?我会找客户,用户,顾客、消费者、长期、长远、短期、创新、现金、盈利、财务、股价。做了统计以后,我发觉客户、长期、创新和现金占了这二十几年股东信里面91%的数量,而盈利、财务、股价、市值这些关键词只占了9%。

  为什么要举这个例子?其实世界上到目前为止非常成功的企业创始人,我个人认为他从一开始就抓住了商业本质。贝索斯的一个理论是,到底是什么东西不会随着时间变化而发生变化,他认为客户价值和顾客价值是不会随着时间变化的东西里面最重要的部分。这是贝索斯公司领导力的原则,把顾客至上放在第一位。

  我从2013年开始为VIPKID做一些咨询服务,我也想从VIPKID的角度跟大家聊一聊,VIPKID在创业初期做对了哪些事情。

  首先,谈一谈我看到的一些不关注或者伪关注的现象。

  第一,团队成员说不清楚自身的差异化或者客户价值是什么。我一般都会做这样的统计,如果你能说出一条比竞品好的地方,而且能让我信服,总归有三五个地方,我会说你可能会排在行业里面三五名的位置。你能够说清楚而且非常让我信服的,可能名次会渐渐往前提。

  另外,前段时间我碰到一个朋友,他正好跟现在教育界两个to C的公司有过接触。他说我现在知道为什么这家企业比另外一家企业可能会做得更好一些,市场占有率会更高一些,他说创始人大部分时间都在谈怎么样能够让小朋友体验更好,我们应该做什么事情。碰到后面一家企业的创始人,他大部分时间会问怎么样把公司做大,怎么样增长更快。创始人在外面的交流基本上就反映了公司的价值观和行为,公司里面的管理人员和大部分团队的关注点可能就在什么地方。

  对于英语培训机构,家长第一个看重的是老师,他会看有多少老师,老师水平怎么样,你们怎样证明老师水平比别的机构水平高。

  第二个因素是服务。其实后来发掘可能这个假设不一定是准确的。后来发现,第二个重要的可能是教学体系,教材和你提供的相关在线和线下工具的品质。很有意思的一点发现,因为VIPKID是在线的,大家都说在线教室是不是很重要的一个因素?当然确实很重要,如果你这个在线教室都没办法让老师和学生上课,可能是第一个月退费的重要原因,但是有的家长会跑过来说在线教室太烂了,每次上课都能断线,但是你们的老师很好,他后面的话不说下去了,他的意思就是他忍了。从这里可以发现,家长在比较的时候,是会有取舍的,有最看重的因素,也有次看重的因素。

  对于任何一个细分领域来说,你必须非常深刻地理解家长在选择这一类产品时,他们到底会考虑哪些因素,他们在这些因素里面的权重分配是怎么样的。这是英语的,而关于音乐、亲子、乐器、舞蹈、艺术、美术的,你们有没有做过这样的讨论,到底目标家长的购买决策因素的权重配比是怎么样的?

  这个非常重要。为什么非常重要?如果一个创业企业,开始搞错了购买标准,有些重要的购买标准你没有列进去,如果搞错了权重,很可能开始这些为数不多的几十万、几百万的资金就花在了错误的地方,所以这是为什么95%以上的天使轮企业活不到A轮的原因,因为他们搞错了客户最重视的那一点。只有在这一点上投入一定的资源和资金,才有可能让一小部分目标客户感觉,虽然他们很小,也没有什么品牌,但他们在我最看重的因素上好像比其它比较大的公司做得好,要不要试一试,这种逻辑是非常简单的。

  客户非常关键。我发觉太多教育机构都是以自我为中心,总觉得自己的东西非常好,家长、小朋友一定喜欢,但其实完全不是这样。我前两天刚碰到一个例子,我在一家素质教育机构里面讨论,他们本身是做to B的,但他们现在在做to B 和to C,产品在幼儿园、教育机构都可以用,也可以拿回家继续用,谁付钱呢?幼儿园付钱。

  他说接下来想做to C,因为现在不做to C是没有前途的,做不成大公司。我说你们要不要做个实验,你们以前是做to B的,找30个家庭,每个家庭先出800块钱做个新时代的实验,小朋友喜不喜欢,做完了实验、完成了访谈再把钱退回去。

  他说为什么要做实验?我们现在家长在用着呢,我们已经做完实验了。我马上意识到他没有理解到底我想说的是什么,我就问了他一句话to B和to C谁付钱?他说幼儿园付钱。然后我接下来的一句话是,我可能劝你再考虑一下是不是重新选30个家庭让他们做实验。

  这里面关键是什么?谁付钱也是非常关键的。如果不做一个to C的直接实验,你不知道这个产品他们愿不愿意花钱来使用,很有可能你花了很多精力,把产品调整一下,结果家长说这根本不是他们需要的产品,。这里面对应的是什么?关键不是怎么卖的,而是目标客户到底怎么买的。

  这一部分要考虑,目标客户要在什么场景下面要完成什么任务。我们对英语这个领域做过比较多的分析,对于学习英语,尤其是从4-10岁的家长,在学习英语的时候,他们要完成的任务,无非小朋友能开口说。所以第一步你要做这么一个目标客户什么样的场景下面要完成什么样的任务。

  做了这个分析以后有什么用途?加上刚刚客户价值的决策标准,你就可以理解到底这些目标消费者在想到你的时候,是和谁来做比较的,比较对象的选择决定了接下来的难易程度。

  对于VIPKID来说,这是一个新的品类,2013、2014年处在什么样的场景下面?学英语,但是优秀的师资是稀缺的,市场需求并没有得到满足,而且在4-10岁这样一个年龄段里面也没有一个特别大的玩家,最大的可能就是英孚,但是全国有几百亿的市场。这里面没有出现好未来,也没有出现新东方,这意味着家长心里面的比较对象没有出现好未来,也没有出现新东方。出现这个东西,第一,他要跟线下相比到底是好还是不好。和线下比,很明显对于大部分家长来说,线上是优于线下的,但是有一小部分家长不是这么看的。

  不需要全部家长这么看,只要大部分家长这么看就可以了。只凭这点,家长在比较线上线下的时候,会慢慢地倾向于线上。而且当时在线一对一的价格其实和线下一对一的价格相比是便宜100%的,当时线下一对一的价格是300-600元,而当被搬到线上以后,同样的时间,在线的价格,不仅是老师的选择更多、更方便,而且价格便宜了一倍。所以在这样的前提下,大部分家长的选择首先会是线上。

  然后他会做第二个选择,要比在线到底哪个更好,当时有51talk,有VIPABC,这个就回到原来特别常规的场景,尤其是那些非常挑剔的家长,他就会做很多功课。没有时间做调研的家长怎么办?他们就会看口碑。企业需要在家长去比较的这些维度,超过竞品,而且目标应该是要在所有维度都力求超过竞品。老师、教研、服务、在线教室,你超过越多,你得到第一后,和第二、第三的差距就会越来越大。

  家长首先会把产品和什么竞品做比较,比较以后谁的综合得分会更高。综合来看,现在再做在线K12比较困难,因为在线K12,很多时候家长脑海里的比较对象是什么?新东方和学而思。如果你只是把教学从线下搬到了线上,没有太多的变化,那对于两个大佬来说,他们也可以做同样的事情,这就相当于我到别人最擅长的战场,用别人最擅长的武器去和他们打一仗,能赢吗?很难。

  所以我比较看好现在的一些新品类或者在一个旧的市场出的新定位。新品类我比较看好编程,但是编程现在的问题是什么吗?最近有个段子,水果的名字都被用完了,西瓜编程、核桃编程等等,这是一个问题,竞争已经很激烈了。数学思维这个领域我个人也是很感兴趣的,因为它不是定位于数学这么一个科目。

  这就是为什么从0到1非常困难的原因,即使做的一些很小的决定,你对产品设计的取舍,基本上在消费者心目中就已经形成了这些东西,而这些东西当你做到一定规模以后,是很难再做调整的。这就是我说的一开始营养不良,或者说基因搞错了。很多到增长阶段增长上不去的原因是一开始没有发育好,只好不断地投放,不断地加销售,最后人效越来越低,再加销售,再加投放,直到获客成本超过你的客单价,现金流开始变成负的,这就是现在有的时候你会看到的一些现象。

  不以客户价值为导向的现象

  还有几条是我观察到可能不是一家机构以客户价值为导向的一些现象。

  我曾经去过一家在线教育机构,我去过三次,但是每次我都没有看到过里面有儿童和家长。虽然是一家在线教育机构,教学不是实地发生的,但是如果我去了三次一次都没有看到,至少我个人的感觉,他们大概不是以客户体验为中心的。

  教研人数占比过少。我一般会做这样的推算,比较一家英语企业大概的教研比例会在多少。一家K12公司的教研人数比例,因为是多科,应该是超过只单纯做英语的公司,然后我会看教研人员的水准怎么样,当然不排除可能都是业界大咖。但是说实话,教研是堆出来的,时间和人,这是没有办法伪装的。不管那个创始人参加访谈的时候会说是以家长和孩子为导向的,特别看重用户价值,我会到企业里看这样的东西怀疑到底是真关注还是伪关注。

  国家出台政策进行规范。相比之下公司管理人员更鼓励卖大单,以销售金额来制定销售目标,不是以获客人数来制定销售目标。最近国家应该对一些教育机构有了指导性的政策,只能一次收三个月的学费。四五年前,至少VIPKID一开始的销售目标就是以人数来制定销售目标的,不是以销售金额来制定销售目标。

  我的看法,以销售金额来制定销售目标,是一个完全不以客户价值为导向的行为,这样的行为是不可取的,而且在长期来看会造成公司死亡。

  第一,它会降低平均利润。第二,它会让所有公司内部的人员意识到,老板平时以客户价值为导向,但是卖大单,续费要发生在三到五年以后。这样能真正服务好用户吗?其实不会。

  一个好的模式应该是注意力放在获客人数上,然后用好的产品和服务留住他。那怎么样能够把用户先拉进来呢?先卖小单。家长怎么样才能做快的决策?当然是金额小的,金额大的不是所有家长都有钱。一个健康的可持续的模式,我认为是用一个比较合理的初始课程包把家长拉进来,然后做好教研,做好服务,超出竞品,最后让续费变成一件理所当然的事情。

  此外,如果这个机构没有无条件退费这条,或者是退费的时候会碰到很多困难,我也会怀疑这个机构是不是以客户价值为导向的。当然无条件退费不是指他一有退费要求就退,而是指当你经过挽单以后还是会有退费。这有一个比例,不同企业、不同阶段比例都不一样,但是如果最后要退的还是想方设法不退,这个就能体现出企业的价值导向。我曾经个人问过米雯娟,我说如果价值观导向是以学生为本,你觉得你做的最好的决策是什么?她想了一下,她觉得最好的决策就是从2014年就开始无条件退费,这是她觉得最好的一条能够倒逼大家以客户价值为导向的决策。

  这里还有一个结论是,如果一家机构在早期和中期类似的情况越多,情况越是堪忧,就会出现什么样的现象?你即使后期开始增长了,增长到一定阶段也会停下来,而且获客成本会越来越高。

  获客怎样转型线上?

  线上和线下是两个完全不同的物种,我从增长黑客的角度来谈谈。很多人会问到底需不需要转型线上,怎么样转型。如果你确定你确实要转型线上的话,至少从获客转型线上,可能这些职能是一个最基本的配备。最重要的是产品、运营,企业不一样,用户运营、产品运营、学科运营,不同的行业可能都不一样。

  要有用户研究和数据部门,市场、销售、服务。现在因为第三方工具越来越多,很多功能都可以用第三方工具,但是基本上我认为创始人需要理解到底在线的这套增长逻辑是怎么样的,这套增长逻辑在互联网领域已经非常流行了,只不过可能没有在教育行业被大家所了解。

  其实在互联网领域有一个非常有名的模型叫AARRR,不解释了,因为时间的问题。转换到教育领域里面,你可以看到获客漏斗。注册、试听、购买、在读、转介绍,这是大部分机构可能会经过的阶段。如果你的机构漏斗比较浅,很可能就是一些非常好的事情。

  这里有几点。第一,漏斗的每一个阶段的结果指标和影响因素需要得到识别和定义、记录追踪和分析。这是数据部门负责的,即使只有一个人,也是他们负责。APP,或者电脑教学端,或者小程序,都构成了一个可以收集数据,进行积累分析的基础。当转型在线以后,如果没有一个数据部门,或者没有人做这样的工作,就没有办法实现精细化运营。

  我可以这样说一句,VIPKID数据部门头的工号是六十几位,在六十几人的时候管数据的人就已经来了,提前做准备。

  第二,有了这些数据就可以有的放矢地展开运营,提升每一层的转化率。我必须知道我有多少人从外面变成了注册的例子,我有哪些例子,哪几类,从哪些渠道来的。

  这里有一个重点要讲,互联网增长的模型是这样的,但是转介绍和口碑是教育行业可能和别的领域有点不一样的地方。

  在教育行业,当你有了一定的用户积累以后,你必须马上把转介绍和口碑作为首要和唯一的一个获客重点。

  如果没有办法提升转介绍的比率,就没有办法降低获客成本,转介绍率最好在60%以上。因为100个客户里面如果有60个肯转介绍,而且他们每个人给你带来一个,那就有60个,60×60%就是有36个。现在K12碰到了困难,因为提分领域家长不大愿意转介绍,这是在线K12碰到的一个非常棘手的问题,家长天性不愿意做这件事情,这个转介绍率可能到不了60%,我知道业界有些在30%左右。

  转介绍有三个前提,第一,产品和用户体验。第二,工具。什么叫工具呢?就是举手之劳,让用户在5秒钟之内就能完成这件事情。第三,吸引力。他为什么要帮你做这件事情?这三个因素如果都能够满足,体系成立,团队就能慢慢理解逻辑。而且转介绍也应该存在于用户生命周期的每一个阶段。其中,刚报名的时候转介绍和要续费的时候是最有效的。

  这个是一些战术方面的例子。增长团队我认为如果最上面漏斗的渠道已经有了一定量的话,在把漏斗扩大的同时,我可能会想办法把大部分的资源都直接投给消费者,让他们获利来增加转介绍的例子来源。因为转介绍的转化率、成功率一般要比正常别的渠道高很多。

  企业应考虑使命愿景和价值观

  使命愿景和价值观也应该是核心团队考虑的内容。企业一开始即使只有三五个人,也要思考这两点。只要你是以客户价值为导向的,你想出来的基本上不会差得太远。

  这里面包括到底服务什么样的客户,至少大概清楚年龄段是怎样的,他们要完成什么任务,他们有什么痛点,你希望在什么地方为他们提供价值,这些一开始肯定要做讨论。

  价值观更重要。如果价值观没有客户和员工,这个价值观我认为就是错误的。价值观要加上创新、正直,没有前面这两个东西,所有的东西都是白费。而且有一点西最好不要加,就是股东价值。因为股东价值是结果,不是目标,股东价值很多时候和客户价值是有矛盾的。

  VIPKID在2014年,核心团队十几个人,曾经到一个地方,互相批斗了差不多一天一夜,最后定下来10条创业者的准则。但是这些东西不是强加到团队身上的,这些东西应该是一个大家都觉得有必要去遵守,而且一起讨论出来的,是创始团队核心的人一起互相吐槽,互相交锋形成的一个共识,而不是创始人和老板强加给团队的一个东西。

  如果是强加的东西,没有人愿意接受。就像996一样,996不是一个制度,996是一种文化,大家自愿996才是可以的。

  第三条,价值观必须落地,落地必须从核心团队开始。比如说核心价值观有一条,每天工作必须不少于12个小时,创始人就必须遵守这点,做不到这一点就要有惩罚措施。如果一次两次三次四次做不到,大家就不会把这些形成的准则当回事。

  当文化开始落地,而且核心团队、创始人团队开始遵守的时候,最好慢慢地落实到制度、政策和考核上面。其实我刚才已经举了好几个例子,包括卖大单,无条件退费,这些所有和客户价值、和员工相关的好的行为、决策,最后能不能回到制度上固化下来,非常重要。

  所有不是成长出来的制度都是保健制度,它可以降低人的不满,但是不可以提升人的满意程度和积极性,而所有从文化里面自己长出来的这些制度是很有可能能够成为激励性的制度,是能够提升人的积极性的。

  谢谢大家!