从to B拓展到to C,世纪明德如何突破游学行业营收天花板?

2017-11-13 09:14:32发布   来源:多知网   作者:曹尔寅   0条评论

  文 | 曹尔寅

  自2016年开始,随着游学行业的从业机构数量迅速猛增以及大量资本的注入加温,游学行业开启了一轮加速整合,并逐渐呈现出两极态势。

  国内的游学行业如今正在从渠道竞争快速向产品竞争进行转换,未来几年,谁能开发出囊括更多市场需求的产品,谁的产品更符合青少年素质教育的发展方向,谁无疑就更容易胜出。

  而随着资本的进入,游学行业的巨头企业也正在显露头角,目前最受人瞩目的企业之一,正是已有行业龙头之称的世纪明德。

  2017年5月,新三板挂牌的世纪明德公布 2016 年年度报告,数据显示2016年世纪明德实现营收 3.68 亿元,同比增长 56.52%;实现净利润4007.54万元,同比增长25.39%。

  除世纪明德之外,2016年营收过亿的新三板游学机构只有一家美之旅,约2.63亿元。其他几家新三板游学机构的营收都在1亿以下,且净利润不过千万,这在一定程度上反映出了游学行业发展仍在早期阶段且较为分散的现状。

  那么世纪明德又是如何突破营收天花板的呢?

  做to B起家,始于清华校园的小项目

  今年的11月9日,世纪明德将度过自己11周年的纪念日,然而很多人不知道的是,世纪明德的“虚岁”比其注册年限还要多上4年。

  2002年,世纪明德最早的创始人,“大王总”王勇正在清华大学读经管研究生,他每天最多的想法就是自己找项目挣些生活费。

  一开始的思路很简单,刚从学生会负责人的位置上退下来的王勇尝试着借助校内资源,请个教授,订个场地,带着中小学生参观参观清华大学,感受一下顶级学府的学习氛围。

  他找到自己辽宁阜新的中学母校,和校长谈了这个想法,当时恰逢校长在筹备“三观运动”(观农村、观大学、观军事),“观大学”的部分就被交给了王勇,而这正是今天世纪明德的雏形。

  最早的时候,王勇并没有把这个项目当成一个特别大的事业来做,在他看来这只是一个解决生存问题的小项目。2004年毕业以后,王勇在清华紫光的总裁办工作了两年,同时在这两年工作之余和几个朋友、校友一起维持这个参观大学项目的运转,其中一个人就是如今世纪明德的“小王总”王学辉。

  

  王学辉是王勇的同校师弟,二人相识于1999年,王学辉入校且加入学生会的时候,正值王勇担任清华大学学生会主席。

  “那时候也是巧,我记得当时是在清华的东操场吧,我正在那里打网球,王勇在那边跑步,我们也很长时间没见面了,就很热情地聊了几句天,说说最近忙什么,他当时说正在做这个项目,我说好啊,我也一起参与。”

  2005年,王学辉为三个来参观的学校做了带队辅导员,这次经历给了他很大的触动。

  “当时印象真的挺深刻的,我还能清楚地记得我带的时广东惠阳高级中学、湖南娄底三中,还有辽宁盘锦实验中学这三个学校。当时带完队以后我感觉特别好,就是自己都被自己感动得一塌糊涂,我那时候就觉得,这个事挺不错。”王学辉回忆道。

  然而王学辉当时也只是把这个项目看成可以挣点小钱的社会实践。抱着这样一种心态,王学辉毕业以后先去了清华科技园启迪控股的战略投资部门。

  “我早在大学期间就抱定了主意,觉得自己不适合从政,也不适合搞科研,肯定是要搞创业。当时在科技园我就是为了先学习学习,看看别的创业企业是怎么做的。我当时去的战略投资部负责在整个清华科技园里面评选未来有上市潜力的“钻石企业”,我天天跟着大家去各个企业调研、考察、评比什么的。”

  这个过程中,王学辉被这种创业企业热火朝天的气氛所感染,他觉得“那种创业就是每天叫醒你的不是闹钟而是梦想”的感觉正是自己所追求的生活。与其天天朝九晚五地服务别人创业,不如自己亲自创业,这么想着,王学辉就找到王勇一起商量,决定把这个参观校园的有一定基础的小项目正式当作事业来做。

  “当时就是,我先忽悠王勇辞职,然后他又忽悠我辞职,都辞职了以后,我们就一起正式注册了世纪明德,把夏令营当作一个真正的事业来做。”王学辉笑道。

  主推国内名校游学,to B业务易受政策及环境影响

  世纪明德注册后,王勇、王学辉等人最初采用的方式就是复制先前的模式。通过让清华、北大的毕业生与老家母校联系的方式来发挥校友影响力。对于很多地方的学校来说,从自家学校走出去的清华、北大学生再回来反哺更多学弟、学妹,这无疑是一件双赢的好事。所以这就奠定了世纪明德最早的to B商业模式,主打产品叫作“国内名校游学”。

  

  顶级学府的影响力自然是巨大的,而且世纪明德还跟清华继续教育学院签了合作协议,成为了清华大学的科技夏令营项目。师出有名加上渠道丰富,在2005到2007这三年里,世纪明德几乎每年都能有几倍的增长,用王学辉的话来说,就是“过得非常爽”。

  局势的转变发生在2008年。在当时几个创始人看来,北京奥运会正是一个可以继续扩展业务,保持增长势头的大好机会,然而奥运会期间为了确保安全,参观学生进京受到较大限制,超过30人的团体均需要地方主要负责人审批,世纪明德为此投入了大量成本,最终却预期落空。

  “这就是我们一开始创业比较幼稚的地方,不清楚特殊情况下的政策,搞了那么多投入,结果往年能来的学生当时都不能来了。”王学辉说。

  心里想着刚创业有挫折也很正常,王勇、王学辉几个人没有太过纠结,准备等奥运会结束后再“报2008年的一箭之仇”。然而谁也没想到的是,2009年3月份,“猪流感”开始了。

  连续两年的“不可抗力”给了世纪明德比较大的打击,多年后想起这两年的事情,王学辉仍显得有些心有余悸:“这件事对我们的影响特别大,那年6月份的时候其实我们都报完三四万人了,但就是因为甲流的事情,6月21号教育部发了文件,鉴于甲流形势,所有大型学生活动“非必须,不举办”。就这几个字,第二天我们的报名人数就掉了一半。”

  王学辉等人当时一边安抚学校,维持来年合作,一方面开始料理剩下的烂摊子。有些给合作方预付出去的定金无法退还的,也只好认栽。

  “当时压力特别大,因为我们都是提前买好票,订好住宿的,该投入已经全投了,损失也不能让学校去承担,毕竟学校也是帮我们去宣传,没什么收入来源。所以我们真是只好打落门牙往肚里咽。”

  拿到第一轮融资后,犯了冒进的错误

  2008年底的时候,世纪明德做出了一个比较重大的抉择。

  在与清华大学合作的过程中,因为清华很爱惜自己的品牌,管制严格,加之中小学生的参观活动有安全隐患,所以世纪明德的彩页、宣传内容常常需要一个多月的时间才能走完上报、修改、批准的一系列流程,从创业的角度来看,这相当于眼睁睁错失商机,事业发展很受限制。

  最终,王学辉和王勇在一次去机场接学校的路上讨论后决定,等与清华的合同到期就自然停止,靠一己之力来打世纪明德的品牌。

  “我当时和大王总讲,我们现在是创造了一个自己的品牌出来,那不是更爽吗?创业不就是一个从0到1的过程,不就是创造一个没有的东西?”王学辉说。

  从依托清华的名气到完全使用自己的名号,当时的团队感觉压力很大,很担心一换名号,业绩量出现下滑。但幸运的是,这次改变没有带来那么严重的后果,第二年,世纪明德改名后的“世纪明德励志修学营”成功保持住了自己的发展态势。

  2010年是国内的教育企业陆续上市的小高峰,如学而思、学大、环球雅思等等都在其列,世纪明德也有些按耐不住,想要往上市的方向去努力。

  要上市,首先需要去融资。王学辉等人开始接触各种VC、PE,聊了几十家投资机构,得到了一个很“单一”的反馈:项目单一、销售渠道单一、团队风格单一。

  “我们当时这个融资也算是借外脑洗内脑了。”王学辉说,“项目单一,我们就向全国扩张,2008年以后我们陆续在各个城市建立分公司,中国那十几个很有文化底蕴、有前20名大学的城市我们基本上全占了。”

  做了改动以后,2012年,世纪明德拿到了自己的第一轮融资,一共4000万,投资方常春藤资本、学而思持股16%。

  融资后世纪明德的路走的并不算顺利。由于是首轮融资,团队压力比较大,急于产生效益,所以犯了很多融到资后的公司都容易犯的错误。

  问题主要有三个:

  其一,当时的世纪明德想在保持主营业务的基础上,去开设国际分公司,在芝加哥、香港、新加坡等地进行拓展,把国外的小孩子也组织到中国来参观,这个计划从今天来看,可以说是有些过于超前的。

  其二,世纪明德还在这个阶段试图大力推动to C项目的发展。2012年也是当时电商最火的时候,于是世纪明德也效仿电商成立了明德商城,把各种产品进行上线,做百度推广,投放电梯广告、社区广告、地铁广告,为了让to C产品尽快产生效果砸了不少钱。

  其三,回过头来看,2012年到2014年,世纪明德面对的是趋于收紧的外部环境,然而当时的世纪明德没有选择“守城”,而是把原有的业务骨干拉出去做新业务。

  王学辉坦言,这是他所犯的极大错误。“人的精力都是有限的,你做新业务,外部环境又不好,必然原有的销售业绩受影响。而且新业务可能两三年才能见着亮,第一年肯定有些亏损。一年下来我们就感觉撑不住了,主营业务下降或者是没有增长,没有达到预期。这几个新业务暂时也没见着很大的效果。当时融资条款里有一个类似对赌的条件,要在2016年底上市。当时也是因为我们创业自由惯了,有点不习惯被人束手束脚,最终过了一年以后我们觉得要不还是算了,别觉得自己好像融了几千万进来就能怎么着,其实啥都不是,要不友好协商退出吧。”

  从战略收缩到挂牌新三板

  付出了盲目扩张和过于浮躁的代价后,世纪明德不得不进行收缩。

  2013年世纪明德进行了股权回购,随后开始专注于自己的主营业务,“让所有的人心都收回来。”

  在王勇、王学辉的计划中,2014年世纪明德应该能有个全力爆发,但是2014年他们却又遭遇了空前绝后的恶劣环境。

  首先是马航失联,将近一个月的调查报道使得当时人心惶惶。祸不单行,马航一事还没平息,海南又发生了私立学校春游发生翻车、7个学生遇难、校长和校董事长全部被捕的事件。“春游”和世纪明德的社会实践项目性质相似,对世纪明德的项目宣传无疑是个重击。

  让王学辉崩溃的是,这之后紧接着,韩国又发生了修学旅行中280多个学生遇难的沉船事件,校长直接自杀谢罪,韩国总理引咎辞职。

  这真可谓是在游学行业前所未有的恶劣环境,这些不幸也真真切切地影响了世纪明德当年的营业额。王学辉表示,他们本来觉得2014年的业绩会涨50%到100%左右,最后得到的结果却是跟2012年、2013年持平,接待的学生人次甚至都没有超过10万人。

  “那个时候,整个团队心情都比较低落,开始有点怀疑是不是我们的瓶颈就到这儿了,从2012年到2014年,都3年了,压力很大。”

  天无绝人之路,就在整个世纪明德被笼罩在低气压里的时候,携程在这个恰好的时间点出现了。

  携程的梁建章二次回归创业,在资本方面打出的口号就是“买买买”,当时负责投资并购业务的是时任携程网首席战略官的武文洁,王学辉和她只见过一面,双方很快一拍即合,因为携程觉得世纪明德的基本资质和潜力都很好,而他们自己本身也想抢占学生旅游的赛道。

  从第一次见面到尽职调查、协议交割、资金到账,整个过程只花了两个多月,非常顺利,王学辉表示,携程这个A轮投资的进入,对于世纪明德内部的历史意义是巨大的,在世纪明德相对比较低沉的情况下,携程的进入一方面鼓舞了团队士气,另一方面确实奠定了世纪明德在整个行业的基础,一步一步树立了世纪明德在行业中的地位。

  2016年9月27日,世纪明德挂牌新三板,王学辉解释说,他个人一直对新三板比较看好,在他看来当时的世纪明德冲击IPO还有些距离,但是新三板是可以正好匹配的。同年11月,世纪明德改成做市交易,2017年5月30号又进入创新层。

  对于接下来世纪明德资本规划步骤,王学辉表示要两手准备:“十九大后新三板精选层如果有利好,我们肯定要想办法进入精选层,把这个利好握在自己手里。当然另外一方面,我们最近也考虑IPO的事,新三板的短期发展确实没有预期的那么好,虽然我是坚定看好长期发展的。另外最近毕竟是IPO的一个窗口期,看看已经过会的一些公司,我们多少也有点‘他行那我也差不多’的心思。今天上午我们也刚开了个内部高层会议,坚定了方向——不管三年五年,我们先往这个方向一步一步走。现在我们的目标就是乘势而上,争取把我们的细分龙头老大的位置进一步夯实,同时也做行业内的整合工作。”

  to C项目“青青部落”独立运营

  世纪明德从2009年开始,就在to C端进行过尝试,但是一直到2014年也没有做出特别好的成绩。王学辉觉得这和公司的文化基因有些关系,以至于to B和to C也很难同时兼容。

  “大树底下不长草,某种基因太强大的话,另外一个基因其实很难生长起来的。”王学辉打了个比方,“就说阿里巴巴,如果他不从中间分拆出淘宝、天猫、支付宝,那肯定是做不成的,因为这些产品基因不一样。”

  2014年得到携程投资后以后,王学辉就吸取教训,想把to C业务分拆出来,落到实处。所以世纪明德的to C项目“青青部落”是从2015年5月6号以后才正式独立出来,作为一个子公司去运营的。目前除了王学辉自己算是在to B、to C两边任职以外,两边的销售团队产品团队都是不同的,没有人员上的任何重叠,两边采用的是不同的经营、不同的文化,虽然做算是同一个事,但各自属于不同的细分赛道。

  独立运营后,青青部落在北京、杭州、成都、武汉都开设有分公司,其业务开展范围为华北、华东、华中。

  青青部落搭建了以在线家庭教育分享,周末及短期活动,营训活动为核⼼的轻-中-重产品体系,每年服务近万名学生。2016年,青青部落获得好未来等机构千万级 PreA 轮融资。2017年暑假青青部落完成夏冬令营接待4000 ⼈,往期老客户复报转介绍率高达90%以上。

  受益于世纪明德to B业务的积累,青青部落目前的获客渠道也分为B端和C端,其中B端渠道包括培训机构,户外机构,素质教育机构,⽂旅/体旅机构,家庭教育,亲子教育,读书类平台以及⼤流量的平台型机构,如携程,途牛,凯撒,众信,好未来家长帮等。而C端渠道则包括会员顾问通过各种线上线下活动以及对搜索引擎的投放。

  

  青青部落目前的目标是每年翻一倍。2015年青青部落的营业额实现了300-400万左右,2016年则快速上涨到1000万,2017年即将结束,王学辉预计今年可以达到2000万左右,而他明年的目标是4000万。

  “如果把世纪明德比作斯巴达,那么青青部落更像雅典”

  王学辉表示目前世纪明德有将近270个全职员工,青青部落有50个全职员工。另一个特殊的队伍是游学项目的兼职辅导员、讲解员团队,这个部分有五六千人。

  世纪明德对大学生兼职团队的管理,主要是通过世纪明德内部的“星火中心”,按照学校划分来进行。每个大学有负责的“队长”,由队长们负责平常辅导员的招募、培训、团队建设等等,虽然和金融、地产或者很多教育行业其他公司相比辅导员拿到不能算是很高的工资,但是大学生通过这种形式的社会实践,对自己的能力也是一种锻炼和提升,通过这种形式可以让他们与世纪明德建立比较强的感情链接。很多兼职的大学生毕业以后就留在了世纪明德,通过这个渠道加入的职工要占世纪明德所有职工的一半。

  作为创始人之一,王学辉给世纪明德定位的价值观,从事业的角度来讲,是鼓励素质教育;而从具体管理方面来讲,世纪明德特别强调狼性、铁血、销售为王、攻城拔寨,甚至包括酒文化等等。

  “如果把世纪明德比作斯巴达,那么青青部落更像雅典。”王学辉补充道,“我在青青部落提倡更加民主的、开放的、独立的文化,像谷歌那样。但现在看,理想是美好的,谷歌对员工个人的素质要求相当高,自激励性的人才个人标准其实远高于公司标准,这样的人可以给他自由发挥的空间。可一般的公司真达不到这个程度。最近我也在不断反思,我是想塑造两种不同的文化,产生不同的效果,但最后要靠结果说话,该集权的时候还要集权,该民主的时候民主。”

  世纪明德走到今年,已经形成了一个分工明确的管理团队。“大王总”王勇的风格是事无巨细,管理严格,有着强大的执行力。而“小王总”王学辉则与师兄互补,开放包容,战略筹划和与资本的接触,大多都由王学辉来进行。

  王学辉平时更愿意在家里看书、看电影,属于偏“宅”的属性,而他的另一个搭档兼大学同学王欢,则是个爱玩、会玩的人,海外留学多年,有很扩阔的视野和认知,所以世纪明德里如今涉及2C的项目“青青部落”就是由他来负责运营。青青部落的另一位负责人王凯昊则毕业于北大,1988年出生,和其他人比起来要年轻很多,学习能力很强,擅长做细节的执行。

  “合伙人之间确实是要互补,我们经常讲要做的像携程四君子、新东方三驾马车那样。当然,有分有合很正常,主要大家在一起全力以赴的那段时间内肯定是要有互补的,毕竟没有完美的个人,只有完美的团队。”

  游学行业做到上市公司很难,提倡“罗马同盟”

  在王学辉眼里,整个泛游学市场的盘子非常大,能达到千亿规模,目前正处于爆发前夜。

  自2014年8月,国务院在《关于进一步促进旅游投资和消费的若干意见》中明确提出“研学旅行”和“夏冬令营”的概念后,如今越来越多的资源及资金在逐渐向游学行业倾斜。

  80后、90后育子理念的改变,二胎政策的开放,也是游学夏冬令营所代表的校外素质教育行业能够爆发性增长最根本的社会原因。

  但与此同时,游学行业也是分散而混乱的。

  “理论上这个行业其实很难出一个上市公司,如果要出一个上市公司,一定是有各种天时地利人和以及文化的包容性、资本的整体运筹等等,达到一定的条件后才能整合出那么一两个上市公司。”

  游学业务有销售渠道(to B全日制学校渠道/to C非学校渠道和直接面向家长)及产品类型(国内游学营地/国际游学营地)这两大维度,又可互相交叉形成游学四象限。

  王学辉认为,未来少则5年到10年,多则10到20年,泛游学行业将会在这四个象限中分割成十几个细分领域。从目前国家政策以及世纪明德的营业数据来看,近几年占据市场份额最大的仍然会是to B和国内游学研学,甚至可能达到80%-90%的份额。

  同时,由于北上广深等一线城市新一代家长正在快速崛起,这一群体愿意为孩子通过市场化的手段选择游学活动,因此王学辉同样看好2C的快速增长,只是相对to B端,to C端目前的体量要小一些。

  王学辉给游学行业从业者画了个自画像:“这个行业额进入门槛不算太高,做的人都是比较有教育情怀的,而且大家还觉得自己幸福感很强,有自豪感。但从商业角度来讲,可小富,难大贵,这个行业真的做大、做到上市公司级别的话比较难。”

  现在的游学行业产品大多个性化、低龄化程度很高,体现出低频高价、非标准化、季节性强、决策者与使用者分离等显著特点。从未来竞争格局来看,游学行业将会是几家平台型企业和众多小而美机构并存,销售额几千万的中型公司的空间将被压缩。

  此外,如今也有一些地产企业也在介入到游学产业,但王学辉认为,周末活动、亲子营地等项目对地产商来说主要是一种增值服务,他们的目标最终还是房屋销售,他们会在战略上很重视,但无所谓是否亏损,因为他们的盈利点根本不在这里。而这恰恰是世纪明德以及青青部落和地产公司合作的切入点。

  “我们各取所需,就可以去合作。比如我们和鸿坤地产、麓湖地产都有合作,这大概有点‘抱大腿’的合作思路吧。其实各地实力强、愿意转型的房地产,我们都愿意提供内容跟运营来合作。”

  谈话的最后,王学辉特别提到了盐野七生的《罗马人的故事》。

  “罗马只用了三五百年,就从一个小村子变成大帝国,我觉得关键就是‘罗马同盟’的概念。野蛮人征服别人后就全部杀死、抢占,罗马人比较怀柔,和当地人搞经济协同。罗马对被征服者唯一的要求,就是对外打仗的时候一起出兵力。这就是滚雪球,慢慢融合在一起,我想这或许能解决素质教育行业散乱的局面。必须要有类似罗马的这种文化把大家包容起来,而不是做着做着全自立门户去了。让雪球越滚越大,这才是一个正能量的东西。”(多知网 曹尔寅 本文图片由世纪明德提供)